5.選人標(biāo)準(zhǔn)：又紅又專

紅，指人品好；專，指他的業(yè)務(wù)好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點經(jīng)驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。你如果給他放那個位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。

當(dāng)然我有一個特點，其實我挺保守的。一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。

6.對干部充分授權(quán)

讓最了解情況的人有決策權(quán)。像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現(xiàn)一個叛徒。發(fā)不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關(guān)。真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權(quán)有相當(dāng)關(guān)系。充分授權(quán)不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業(yè)在人數(shù)不變的情況下，作出的貢獻(xiàn)更高。

過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理?，F(xiàn)在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權(quán)力。一個人干幾個人的活，他又有權(quán)力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。

7.要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權(quán)的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻(xiàn)，比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權(quán)在他們。最后他們就做了，當(dāng)然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當(dāng)時的提示是對的。但交一次學(xué)費不就好了嗎?下次就不這么干了。

8.多引進(jìn)戰(zhàn)術(shù)人才，少引進(jìn)戰(zhàn)略人才

企業(yè)制定戰(zhàn)略的人不需要很多，如果一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。制定戰(zhàn)略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的。然后他負(fù)責(zé)到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經(jīng)濟學(xué)家去聽，明天跑那個企業(yè)家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進(jìn)行培養(yǎng)。我曾經(jīng)培養(yǎng)過很多戰(zhàn)略人才，但后來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰(zhàn)略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰(zhàn)術(shù)問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

9.只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞

苦勞對一個企業(yè)是沒有任何貢獻(xiàn)的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統(tǒng)就經(jīng)常說，我沒有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話明確地提出來，我們企業(yè)只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認(rèn)可之后，這樣企業(yè)的效率自然就會高。

10.做不到不要說，說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習(xí)，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業(yè)的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學(xué)的。

一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務(wù)的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。

（來源：http://www.cyzone.cn/rss/）