OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR ＝Key Results 可以理解為關(guān)鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實施”。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。

一、OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理

1954年，德魯克提出了一個具有劃時代意義的概念——目標(biāo)管理(ManagementByObjectives，簡稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。
作為德魯克忠誠信徒，英特爾公司的總裁安迪·格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發(fā)明并推行了OKR。同一時期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。
JohnDoerr最早也Intel效力，對OKR這個工具深以為然。1999年，John Doerr（(已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。
在谷歌成功實施，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認(rèn)同。并且谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實施。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領(lǐng)英之外，國內(nèi)的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。

二、OKR的執(zhí)行程序

1、設(shè)定目標(biāo)：
（1）全員設(shè)定。公司、部門、管理者和員工均從戰(zhàn)略開始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。
（2）從上至下。目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個人。因為個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至?xí)兂晒窘窈蟾淖兊陌l(fā)展方向。
（3）目標(biāo)共識。目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達(dá)成共識的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識為終點。
（4）目標(biāo)具體可衡量。例如，不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。
（5）有野心的目標(biāo)。一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。
（6）目標(biāo)不能過多，員工通常每季度制定4到6個，目標(biāo)太多會令人焦頭爛額。

2、針對每個目標(biāo)設(shè)定其KR(關(guān)鍵結(jié)果)
（1）目標(biāo)要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。
（2）可以調(diào)整的是KRs，目標(biāo)不能調(diào)整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設(shè)定也應(yīng)是管理者與員工直接充分溝通后的共識，以員工確認(rèn)為主。
（3）KR是須具備的特點：必須是能直接實現(xiàn)目標(biāo)的；必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，并設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)；不能太多，一般每個目標(biāo)的KR不超過4個；必須是和時間相聯(lián)系的。

3、推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵結(jié)果到“行動計劃“）
（1）每項關(guān)鍵結(jié)果就會派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。
（2）關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實的項目經(jīng)理，來組織協(xié)調(diào)大伙。
（3）關(guān)鍵結(jié)果的項目經(jīng)理是團(tuán)隊非常重要的成員，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個權(quán)力，就把這個權(quán)力給他；至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對通暢的溝通。

4、OKR回顧，與績效評估
（1）每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，但結(jié)果不直接與績效掛鉤。
（2）真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進(jìn)行一次，主要是 review（復(fù)核）員工過去半年的業(yè)績，并根據(jù)評估的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級）和薪酬。
（3）所有的個人績效評估的成就內(nèi)容及級別都是全公司共享公開的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長自己的樣本，激勵大家在工作中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。

三、OKR設(shè)置的技巧

1. O別設(shè)置太多。 一個季度之多設(shè)定3個左右的O，每個O下面設(shè)定KR的指標(biāo)也最好別拆過4個。保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了，沒有篇大論。

2.O需要有挑戰(zhàn)性，KR必須具體。OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，很都容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫了，需要跳起來才能實現(xiàn)的O，才是合格的O。打分有多重形式，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡明又有創(chuàng)意的公司，用顏色來打分。最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表揚，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。

3.跨部門合作要寫進(jìn)OKR清單里。部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分。特別是市場、運營和產(chǎn)品技術(shù)部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認(rèn)可，因此這些部門在制定OKR時應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進(jìn)彼此的OKR清單里。

4.第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了切記，別急于將其用于考核員工和控制員工。

5.OKR的指導(dǎo)原則：

1. OKRs要是可量化的（時間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”

2. 目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。

3. 每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評分
   
   例：美工的OKR如何制訂：
   公司的目標(biāo)決定了團(tuán)隊的目標(biāo)。團(tuán)隊的目標(biāo)決定了個人的目標(biāo)。
   個人在制定目標(biāo)時，應(yīng)該參考公司和團(tuán)隊的目標(biāo)，使個人的目標(biāo)與團(tuán)隊以及公司的目標(biāo)保持一致。
   雖然美工往往不是團(tuán)隊或部門的核心業(yè)務(wù)，但制定目標(biāo)的時候也應(yīng)盡可能與團(tuán)隊和公司目標(biāo)保持一致。
   
   例子
   公司的目標(biāo)是XX產(chǎn)品季度銷量達(dá)到XXX萬元。那么美工的季度目標(biāo)可以制定為：
   O：美化及包裝XX產(chǎn)品，提高用戶對XX產(chǎn)品的接受度。
   KR：制作16頁的32K宣傳冊一本 【XX月XX日完成】。
   KR：將產(chǎn)品的主頁和一級頁面的風(fēng)格統(tǒng)一成XX樣式（更專業(yè)、更友好）【XX月XX日完成】。注意事項：KR必須量化，既有數(shù)量，又有時間要求。

如果公司推行OKR，你該如何適應(yīng)？

1、觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”O(jiān)KR是那些喜歡主動工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應(yīng)這套體系。假設(shè)你原來是個被動工作者，主動工作的意愿不是很強，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會讓你有點痛苦。對于這類公司人來說，當(dāng)公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時候，你必須嘗試從單純的執(zhí)行者，過渡成某種程度的規(guī)劃者。

2、一開始別太擔(dān)心自己定的OKR不夠有效OKR的目的就是發(fā)揮公司人自身的主動性，促使其思考為了達(dá)成某一個特定目標(biāo)，自己可以在里面實現(xiàn)哪些內(nèi)容，因此發(fā)揮你的想象是有必要的。當(dāng)你制定了個人OKR后，和你的上司溝通，ta會結(jié)合整個部門的OKR情況來判斷你的設(shè)定是否合理，是否能促成最終目標(biāo)的實現(xiàn)，如果偏離太多，部門主管也會幫你指出并要求你做出調(diào)整。

3、若在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)KR有問題，及時跟你的主管溝通OKR是一種靈活的、可以隨時調(diào)整的管理方式，因此它接受執(zhí)行過程中的修訂，這與KPI指標(biāo)必達(dá)的性質(zhì)不一樣，如果你發(fā)現(xiàn)跟主管討論過后才確定的OKR在執(zhí)行時仍然有不切實際之處，或者市場發(fā)生了新的變化，比如增加了新的渠道、競爭對手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調(diào)整季度開始時制定的工作清單，避免盲目執(zhí)行，最后做無用功或錯失市場機遇。

4、多閱讀其他部門、同事的OKR，獲得工作靈感OKR信息是對全公司透明的，目的就是為了讓每個崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門的努力方向，從而調(diào)整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業(yè)務(wù)相關(guān)、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門及同事的OKR，或許可以從中借鑒創(chuàng)新工作的方法或?qū)ふ业娇绮块T合作的機會。

哪些公司、部門適合OKR？

1.主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高科技公司。喬布斯曾說：1個好的工程師能抵1000個一般的工程師。好的工程師，他們的工作結(jié)果常常不能預(yù)料，但他們的內(nèi)在動力對工作結(jié)果影響很大。而用工時間、專利數(shù)量作為KPI的績效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無用的的創(chuàng)新成果。而反過來，一套鼓勵冒險用自己的方式解決問題的管理方式會更對工程師這樣的知識型工作者的胃口。

2.中等規(guī)模以上的公司和層級較多的公司知乎就是在公司人數(shù)超過100人的時候引進(jìn)OKR管理的。同時，相對于扁平化的公司，那些層級多的公司更適合OKR，它能解決部門之間的內(nèi)耗或者方向背離問題。

3.業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司這種公司，創(chuàng)新的壓力都落在公司CEO一個人身上，其他人都只是執(zhí)行。撇開一個人的創(chuàng)新能力不談，轉(zhuǎn)型期的決策失誤給公司帶來的風(fēng)險是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來自職階末端的年輕公司人對生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機會被討論，OKR就提供這樣一個溝通方式。

OKR和常規(guī)績效考核的區(qū)別

國內(nèi)的很多績效管理，很多時候只是做到了“考核”這一步而已，并不是完整的績效管理體系，這是大前提。
OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。本質(zhì)上和其他的績效管理思路沒有太大的不同。任何一種績效管理，都是先有目標(biāo)，對目標(biāo)進(jìn)行分解，量化KPI，然后考核。

（1）.OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創(chuàng)造性，并且具有較高的職業(yè)道德素養(yǎng)和突出的專業(yè)技術(shù)能力。OKR體系下的目標(biāo)，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規(guī)的KPI自上而下的方式不同。
（2）.其實目標(biāo)管理法，德魯克大師在1954年就提出來了。德魯克1954年提出一個“目標(biāo)與自我控制管理”。
德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。不過，德魯克的這個理論，更偏向于組織目標(biāo)的統(tǒng)一性。
（3）.其實，任何一個公司，都有一部分員工在使用OKR思路，不過大部分員工采用的是KPI思路。區(qū)別在于：
KPI思路是自上而下，首先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個人目標(biāo)，然后對個人目標(biāo)進(jìn)行量化。
而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行量化。通過把大量的個人目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，匯總成公司的目標(biāo)。
只是，平時工作中，絕大多數(shù)員工并不具備這樣的素質(zhì)和能力，來要求自己做好工作。所以，KPI式的自上而下管理，對絕大多數(shù)常規(guī)性、普通崗位的工作更有效。
比如對于銷售崗，你覺得是上級制定一個目標(biāo)，要求你來完成好，還是你自己制定一個目標(biāo)來自己完成好？我想，絕大多數(shù)人，如果給他們權(quán)力自己制定目標(biāo)的話，沒有幾個會主動把自己勒死的。