SDCA（標(biāo)準(zhǔn)化—）實(shí)施—〉檢查、監(jiān)督—〉處置/反省/改善）　　

將良好的工作方法及順序，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化是對(duì)改善者最好的贊揚(yáng)。也是積累企業(yè)知識(shí)財(cái)產(chǎn)的一個(gè)方法，以使企業(yè)健康發(fā)展。應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容包括工作流程，信息流程及改善方法等各種值得流傳的東西。但是要注意標(biāo)準(zhǔn)化的意思并不是所有的東西都成為教條化的條款，有些東西是值得參考，但不應(yīng)僵化員工的行為。　　

PDCA（策劃—）實(shí)施—》檢查、監(jiān)督—》處置及反省、改善）　　

4M1E（人員、機(jī)器、設(shè)備、設(shè)施、材料、半成品、成品、工藝流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作環(huán)境、人文環(huán)境）　　

QC7工具　　

SPC什么叫改善？　　

經(jīng)常有聽到這樣的聲音：“這是他（我）應(yīng)該做的事情，怎么是改善呢？”“你說他把現(xiàn)在的位置從東邊挪動(dòng)到西邊，是改善嗎？”“你說他將垃圾簍改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原來用了鉛筆，現(xiàn)在用鋼筆防止檢查單的填寫模糊問題。是改善嗎？”　　

其實(shí)改善就是對(duì)現(xiàn)有的4M1E的狀況重新審視，對(duì)不符合現(xiàn)定要求的任何東西進(jìn)行合理的改進(jìn)，這一發(fā)生動(dòng)作過程就叫改善。確定其是否屬于改善首先要確認(rèn)其是否發(fā)生思考這一過程，而不是靠改善的結(jié)果來判定。改善可能會(huì)發(fā)生兩種結(jié)果：一種是失敗，一種是成功。就以上述事例，我們首先要肯定其是進(jìn)行改善活動(dòng)，但根據(jù)不同成果應(yīng)給予不同的激勵(lì)，作為管理者我們首先要懂得認(rèn)可別人的行為再認(rèn)可行為的結(jié)果。

如何改善？　　

有一客戶現(xiàn)場(chǎng)是臟亂差的杰出作品，但是一聽外面ERP宣傳得熱鬧，便認(rèn)為自己要上ERP了，就與國(guó)際接上了軌。結(jié)果花了500萬美金買了一套簡(jiǎn)單的物流系統(tǒng)，自己不懂如何改善。有些老總說昨天我聽了6sigema，覺得很不錯(cuò)，決定讓他給我們企業(yè)做這個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果做了3個(gè)月后，宣告流產(chǎn)。還有一家企業(yè)因?yàn)闆]有良好的規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)，盲目引進(jìn)精益生產(chǎn)，也只能做了簡(jiǎn)單的5S規(guī)劃部分，就草草收兵。這都是沒有找到改善的切入口的原因。　　

作為企業(yè)，我們現(xiàn)狀怎么了？我們的需求是什么？我們能力條件怎么樣？這些都應(yīng)進(jìn)行評(píng)估后再做相應(yīng)的改善或改革，而不應(yīng)盲目引進(jìn)項(xiàng)目，最終只能導(dǎo)致浪費(fèi)了大量的資金和人力物力，結(jié)果還讓自己受到挫折，使員工失去信心。　　

當(dāng)前最突出或最嚴(yán)峻的問題就是我們改善的切入口。例如：我們現(xiàn)場(chǎng)臟亂差嚴(yán)重，是因?yàn)槲覀兊膯T工根本不知道5S的概念及重要性，那么我們應(yīng)該引進(jìn)這方面的指導(dǎo)或培訓(xùn)。而不應(yīng)該去引進(jìn)ERP，因?yàn)槲覀兊膯T工沒有規(guī)范性行為，也肯定沒有改善意識(shí)和方法，如何在這個(gè)時(shí)間引進(jìn)ERP系統(tǒng)，因?yàn)椴恢廊绾我箝_發(fā)商，而開發(fā)商對(duì)我們企業(yè)的管理流程不熟悉，就只能給予簡(jiǎn)單的通用的ERP模塊，并且在選擇什么樣的咨詢公司可能也很難判斷優(yōu)劣。如果說現(xiàn)場(chǎng)管理退步，是因?yàn)槿藛T激勵(lì)不夠，組織內(nèi)部溝通不暢通，則應(yīng)引進(jìn)人力資源專家進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)診斷。等等不同的原因，需要不同的對(duì)應(yīng)方案，千萬不要病急亂投醫(yī)。　　

通用改善的7大步驟：分現(xiàn)狀把握、尋找問題、問題原因分析、有效對(duì)策探討、有效對(duì)策制定、對(duì)策實(shí)施、改善總結(jié)7個(gè)步驟。首先將現(xiàn)狀情況了解分析，對(duì)現(xiàn)狀的不足進(jìn)行排列，將最嚴(yán)峻的較為嚴(yán)峻的問題找出來。然后分析問題發(fā)生的根源，采取有效的可實(shí)施的對(duì)策方案，并有步驟地有時(shí)間控制地實(shí)施，在實(shí)施過程中可能發(fā)生一些問題，這時(shí)候應(yīng)根據(jù)問題原因及時(shí)調(diào)整改善手法及推進(jìn)方向。在當(dāng)前改善完畢后應(yīng)做總結(jié)，將好的和應(yīng)繼續(xù)改進(jìn)的方面整理一下，緊接著進(jìn)行下一輪的改善工作。

改善常用的工具：　　

PDCA（策劃—）實(shí)施—》檢查、監(jiān)督—》處置及反省、改善）　　

SPC

5現(xiàn)2原（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)實(shí)、現(xiàn)物、現(xiàn)金、現(xiàn)認(rèn)、原理、原則）　　

3問（為什么為什么為什么的追究根源）　　

QC7工具及NEW QC7工具之常用工具　　

812浪費(fèi)理論　　

4M1E

5W2H（為什么、什么人、什么時(shí)候、什么地點(diǎn)、怎么做、多少成本（錢/時(shí)間））　　

ECRS（取消、合并、重排、簡(jiǎn)化）　　

作為管理者，這些思維模式是不可忽視的，當(dāng)精細(xì)化管理要求越來越嚴(yán)格的時(shí)代，尤其重要。當(dāng)一個(gè)管理者不斷滾動(dòng)自己PDCA模式，在選擇改善中多思考4M1E的全方位問題，分析問題中多采用5現(xiàn)2原、3問，整理問題的時(shí)候把QC新老7工具帶上，在解決問題中請(qǐng)ECRA原則來幫忙，在組織策劃中常運(yùn)用5W2H及其他策劃工具，會(huì)使自己的工作更加輕松和有條理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的團(tuán)隊(duì)有了統(tǒng)一的步伐，也為自己的積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，成為提高個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力的有效工具。　

不管你是什么型的領(lǐng)導(dǎo)者，維持和改善要“兩手抓，兩手都要硬”。選擇不同的人來擔(dān)任不同性質(zhì)的工作，也是作為管理者不可缺少的學(xué)習(xí)內(nèi)容。就讓我們一起努力吧！

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