我愛上一匹野馬，可我的家里沒有草原。

有多少管理者，不曾深陷這種兩難的境地呢?

既喜歡有點小野心的員工，指望他們創(chuàng)造業(yè)績，又不敢給他足夠的發(fā)展空間和權(quán)力，終有一天他們會拂袖而去。

那么，該如何激勵權(quán)力欲望很強(qiáng)的員工?

如何讓他在企業(yè)內(nèi)找到屬于自己的草原?

這不僅需要管理者的胸懷，更需要智慧

想用好并激勵任何一個人，都要從了解其心理動機(jī)開始，這是每個人的工作動力之源。否則，你的所有方法和評價都可能有失偏頗、無效，甚至是產(chǎn)生反作用。

讓每個人都擁有自己可以馳騁的草原，擁有自己想獲得的價值體現(xiàn)，你的組織自然就走在成功的路上。

如何將人放在適合的位置上，又該如何激勵他?從了解他的心理動機(jī)開始，給他定好位。

激勵，從洞察動機(jī)開始。

研究：“權(quán)力欲強(qiáng)”更有領(lǐng)導(dǎo)力

人們通常認(rèn)為：員工與組織的目標(biāo)很吻合，就無須關(guān)注人的心理動機(jī)，績效自然形成。心理學(xué)家戴維·麥克萊蘭及其同事戴維·伯納姆卻不同意這種觀點。

他們認(rèn)為，管理者在工作中有三種重要的動機(jī)：成就需要、權(quán)力需要和親和需要。根據(jù)不同的動機(jī)以及抑制力的強(qiáng)弱，可以將人分為不同的類型。那些具有很強(qiáng)的權(quán)力動機(jī)和抑制力，以及很弱的親和動機(jī)經(jīng)理人通常是最優(yōu)秀的，他們的直接下屬責(zé)任感更強(qiáng)，能夠更清楚地看到組織的目標(biāo)，也更富有團(tuán)隊精神。

究竟是什么因素造就或激勵一個人成為優(yōu)秀的管理者?

大多數(shù)人認(rèn)為，是希望自己能夠更完美、更高效地做事情的成就需要。但事實上，由于致力于自我的進(jìn)步，他們總是希望自己一個人包攬更多的事情。同時，希望及時地得到外界評價和反饋。然而，現(xiàn)實是管理者不能單槍匹馬地完成任務(wù)，并且由于授權(quán)他人去做，便不可能很快得到關(guān)于個人的反饋意見。

心理學(xué)家們對一些美國大企業(yè)的管理人員進(jìn)行了研究，其結(jié)論顯示：公司最高層的管理者必須對權(quán)力有強(qiáng)烈的需要，積極建立自己對他人的影響力。然而，這種需要必須加以引導(dǎo)和控制，這樣才能給管理者所處的整個組織帶來好處，而不是提高管理者個人的權(quán)勢。此外，高層管理者對權(quán)力的需要應(yīng)該大于渴望受人歡迎的需要。

管理者需要“小野心”

古今中外，成功的“野心家”不勝枚舉。權(quán)力發(fā)揮到了極致，他們在成就自己的同時，也成就了他人和組織。可為什么人們還是對權(quán)力欲望強(qiáng)的人頗有介蒂?答案其實很簡單，人們更喜歡像自己一樣的人，這也是管理者通常不愿意與員工打成一片，而管理者之間卻常常有英雄間惺惺相惜之感的原因。因為相似的心理動機(jī)，易形成相似的價值觀、意識和行為，也自然更投機(jī)。

事實上，只有對權(quán)力有欲望的人，才更易擁有權(quán)力，就像人們通常說只有愛錢的人才更容易發(fā)財一樣。

李勇是一個企業(yè)的銷售主管。從業(yè)務(wù)明星轉(zhuǎn)型為管理者，他的職責(zé)發(fā)生了很大變化，他不能再參與一線的銷售，他的獎金和提成，完全取決于其下屬的表現(xiàn)。在李勇晉升半年后，公司開始了年中總結(jié)，而對李勇的考核和評價，卻差強(qiáng)人意，尤其是員工對李勇的評價超乎想像的低。在下屬眼中，李勇不愿意授權(quán)，總是親力親為參與銷售(盡管他并不爭搶業(yè)績)，因此對下屬的表現(xiàn)總是看不上，更是很少給他們獎勵或批評。這對于在贊美聲中長大的80、90后員工來說，沒反饋簡直就是天大的傷害。

上司找到李勇談話，他也是一肚子苦悶，員工不勤、不學(xué)、不動腦，還不如自己親力親為來得順手。而追根究底，上司發(fā)現(xiàn)李勇更在意自我實現(xiàn)和得到及時的評價。而為了實現(xiàn)更好的業(yè)績，他自然事必躬親，授權(quán)就相對較少，也自然造成團(tuán)隊士氣低落，進(jìn)入惡性循環(huán)。雖然李勇很賣力，但卻得不到上司和下屬的肯定，他自己也郁悶。

顯然，李勇是成就欲望強(qiáng)烈，卻缺乏權(quán)力欲望的典型，他并不適合作為一名管理者。在現(xiàn)實中，這樣的經(jīng)理人一定不在少數(shù)，甚至管理層都覺察不到他的“危害性”，不僅是對團(tuán)隊，對于經(jīng)理人自身也是一種內(nèi)耗。

那么，如果一個人的“成就需求”不能造就一個好的管理者，那么什么動機(jī)才重要?

心理學(xué)家通過研究得出：在士氣高昂的團(tuán)隊中，70%以上的管理者的權(quán)力動機(jī)都比一般人得分高得多。而“權(quán)力動機(jī)”不是指發(fā)號施令的行為，而是指擁有強(qiáng)大的影響力的欲望。而士氣高昂最重要的決定因素，不在于管理者的權(quán)力需要是否超過了成就需要，而在于他們的權(quán)力需要是否超過受人歡迎的需要。在好的管理者中，有近八成的人有更強(qiáng)的權(quán)力需要，而不是受人歡迎。而在糟糕的管理者中，僅有22%的人有更強(qiáng)的權(quán)力需要，他們?nèi)菀壮蔀椤坝H和型管理者”。親和動機(jī)強(qiáng)烈者不能成為好的管理者，因為親和型管理者，通常都有對違規(guī)者姑息的傾向，會讓其他人認(rèn)為是對自己的不公平。

權(quán)力并不都是自私的

也許你認(rèn)為這有點冠冕堂皇。但事實上，優(yōu)秀管理者的權(quán)力動機(jī)，并不是以謀取個人權(quán)力為導(dǎo)向的，而是為了更好地服務(wù)于組織、實現(xiàn)組織績效為導(dǎo)向的。

同時，權(quán)力欲望和控制力強(qiáng)的人，通常組織意識更強(qiáng)。他們?nèi)菀椎玫絼e人的推舉，從而擔(dān)任更多的職務(wù)。他們有為他人服務(wù)的愿望，也更有節(jié)制。就像心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)一樣：優(yōu)秀的管理者在權(quán)力欲和抑制力兩方面的得分都很高。因此，對權(quán)力的熱望是優(yōu)秀管理者不可或缺的特質(zhì)。

研究同時發(fā)現(xiàn)：人們一直用可怕的獨(dú)裁主義來貶低管理中權(quán)力的重要性。但事實上，管理畢竟是一場影響力游戲，民主式管理的倡導(dǎo)者要求管理者更多地關(guān)心員工的個人需要，卻不是要求管理者幫助員工去完成工作。

因此，企業(yè)高管如果發(fā)現(xiàn)你的經(jīng)理人對權(quán)力游戲感興趣，并不要過分擔(dān)心他們一定會獨(dú)裁。相反，受權(quán)力驅(qū)動的管理者更會鼓舞下屬的士氣，而不是打擊他們的信心。

馮愷是一家公司的銷售經(jīng)理，雖然為人并不親和，但這并不影響他的影響力。因為，在關(guān)鍵時刻，他總能讓團(tuán)隊轉(zhuǎn)危為安。尤其是在前一陣子，當(dāng)公司兼并了一家同行企業(yè)后，團(tuán)隊陷入被合并、拆分的境地，而馮愷的力挽狂瀾，保住了團(tuán)隊在公司中的位置。雖然員工也對馮愷的獨(dú)裁有點意見，但對于組織效率來說，這未嘗不是件好事，沒有搖擺的政策和飄浮不定的方向，讓人工作起來很簡單、高效。馮愷的上司意識到了這個問題，提醒他必須有適度的彈性：要做領(lǐng)導(dǎo)者的事情，也要做好導(dǎo)師和教練。

權(quán)力不是“唯所欲為”，而是意味著要承擔(dān)更多的責(zé)任和大局觀：如何實現(xiàn)組織的目標(biāo)?如何更好地調(diào)動參與者的積極性?如何讓權(quán)力變成達(dá)成業(yè)績的有利工具?權(quán)利的本質(zhì)是責(zé)任，這不應(yīng)該是唱高調(diào)，而要是實實在在的信念和行動。只有擁有這種信念的上司，才會贏得下屬的尊重，并助他成就業(yè)績。而這樣的權(quán)力會自然地引申為領(lǐng)導(dǎo)力，即便他并不再使用或擁有權(quán)力，也一樣會影響他人，甚至是一生。

這才是最好的權(quán)力擁有者，如果你可以將權(quán)力變?yōu)檎嬲念I(lǐng)導(dǎo)力和影響力，你便成功。

當(dāng)你的職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力動機(jī)很強(qiáng)，而暫時又無法給他權(quán)力時，管理者該怎么辦?

如何成就優(yōu)質(zhì)野心家

作為企業(yè)管理者，如何洞察你的經(jīng)理人哪方面欲求高?

不妨試試心理學(xué)家設(shè)定的幾個問題吧：花多少時間考慮把事情做得更完美，或進(jìn)一步提高工作效率(成就需要);花多長時間考慮與他人建立和維持友好的關(guān)系(親和需要);花多長時間考慮對他人施加影響(權(quán)力需要)。而對于這三個問題的回答，從某種程度能直接反應(yīng)出其動機(jī)的傾向性。

那么，對于權(quán)力欲很強(qiáng)的經(jīng)理人，管理者該如何管理和激勵他?

讓權(quán)力等于影響力

外在賦予的權(quán)力，會過期作廢或陽奉陰違，而只有真正擁有非賦予的權(quán)力，才是可以長久和激勵人的要素。但權(quán)力需求強(qiáng)烈的人，卻常常忽略這個道理。

而人之所以看重權(quán)力，在于權(quán)力能帶給自己實現(xiàn)想法的平臺。但如果沒有權(quán)力也可以實現(xiàn)個人的想法和價值，人們還會那么貪慕權(quán)力嗎?答案不言自明。管理者如果可以在團(tuán)隊內(nèi)，樹立每個人都可以是領(lǐng)導(dǎo)者的氛圍，那么權(quán)力也自然不再那么被人追捧。就像很多時候，人們購買名車、豪宅，有一部分因素僅僅是為了證明自己的能力。作為管理者，就要做那個點醒夢中人的人

——影響力才是你真正的權(quán)力，去修煉內(nèi)功吧!當(dāng)然，這需要一個潛移默化的過程。

在許多外企，人們很少稱呼職稱，而通常都是稱呼英文名和名字，看似沒有長幼尊卑，實則是向員工發(fā)出一個信號：每個人都是平等的合作伙伴、同事關(guān)系，職位只代表你承擔(dān)的職責(zé)。

就像在小米集團(tuán)內(nèi)部，除了七位創(chuàng)始人有職位，其他人都是沒有職位的。于是，每個人都是在以事為中心工作的人。人的心態(tài)通常都是不患寡而患不公，如果大家都一樣，都是工程師，都是為客戶著想的產(chǎn)品設(shè)計者，那么就會讓人忘掉許多雜念，人們的權(quán)力動機(jī)就會漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)槌删蛣訖C(jī)，或者會自然淘汰權(quán)力動機(jī)強(qiáng)的人。當(dāng)如何實現(xiàn)自我價值，如何完善產(chǎn)品成為第一位需求，此時的成就動機(jī)自然會使組織產(chǎn)生更強(qiáng)的創(chuàng)造力和活力。

同時，這也會讓員工意識到，你的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力，將大過任何權(quán)力。每個人都可以有平等的機(jī)會，獲得團(tuán)隊的肯定和支持，獲得更高的薪酬和榮譽(yù)，而這樣的權(quán)力也才最靠得住。

當(dāng)權(quán)力失去特權(quán)

試想，當(dāng)權(quán)力意味著要付出更多辛勞，不再是特權(quán)和光環(huán)，而只是一種需要承擔(dān)更多的責(zé)任時，還會有多少人貪慕權(quán)力?而依然選擇權(quán)力的人，我們有理由相信他是有更高事業(yè)理想的人。心理學(xué)家認(rèn)為，權(quán)力是人們行動和相互作用的一個基本動機(jī)。人們?yōu)榱烁玫厣媾c發(fā)展，必須有效地建立各種社會關(guān)系，并充分地利用各種價值資源。因此，這就需要人對自己的價值資源和他人的價值資源進(jìn)行有效的影響和制約，這也就是權(quán)力的根本目的。

因此，為了充分利用集體的各種價值資源，使它能代表集體的意志或利益，這就對領(lǐng)導(dǎo)者有更強(qiáng)的能力和道德要求。可為什么在有些團(tuán)隊中，每個人都是天天在加班，結(jié)果還是干不好?別以為是你的員工不夠優(yōu)秀，而通常是管理者沒有考慮如何把事情“做少”。因為，當(dāng)每個人都在受更多東西的誘惑時，自然無法專心。像過多的職稱評級、職務(wù)晉升等，不僅不會讓員工做好工作，更會讓員工變得攻利。像一些企業(yè)之所以會放棄360度考核，有一部分原因也是希望員工不要把注意力放在人際關(guān)系上，而更多地集中到績效上去。

而作為企業(yè)的高管，是不是能營造出這種“以事為先”的企業(yè)文化，在一定意義上能決定管理者和員工權(quán)力動機(jī)的強(qiáng)度。

洞察他的心理動機(jī)

作為管理者，你需要對員工對于成就、親和或權(quán)力的關(guān)注度進(jìn)行評價，以及其表現(xiàn)出來的抑制力程度。

美國心理學(xué)家曾做過一項調(diào)查，就是為了弄清管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們將不同的處理結(jié)果分成了六種管理風(fēng)格，即“民主型”“親和型”“領(lǐng)跑型”“指導(dǎo)型”“強(qiáng)制型”和“獨(dú)裁型”。然后要求管理者對每一種風(fēng)格的效果進(jìn)行評論，并且選擇一種自己喜歡的風(fēng)格。

其中，評判管理人員工作效率的一種方法就是詢問其下屬。該調(diào)查對每個管理者的至少三名下屬根據(jù)六個指標(biāo)進(jìn)行了詢問，這些指標(biāo)是：上司要求必須遵守的規(guī)章制度的數(shù)量;他們覺得被賦予了多少職責(zé);部門績效指標(biāo)的重要性;對下屬的獎勵多還是處罰多;部門的組織清晰度;團(tuán)隊精神。而在下屬的士氣方面(組織清晰度得分加上團(tuán)隊精神得分)得分最高的管理者，被認(rèn)為是最好的管理者，他們擁有最理想的動機(jī)模式。

可在我們的日常管理中，有多少管理者將這兩個方面視為工作重點呢?有多少人那么在意士氣呢?而這也清晰地反映了管理者的成熟度。心理學(xué)家給出了管理成熟度的標(biāo)準(zhǔn)，很有參考價值：初階管理者，依賴于他人的指導(dǎo)和力量;第二個階段者，主要對自主權(quán)感興趣;第三個階段者，想控制別人;到了第四個階段，便是沒有自私的欲望，希望無私地為他人服務(wù)。

可見，管理者的成熟度將決定人對權(quán)力欲望的強(qiáng)度。因此，這就是為什么更成熟的管理者、擁有豐富的閱歷和經(jīng)歷的管理者，更易贏得員工的青睞。

敢于授權(quán)給他

作為管理者，請了解下屬的期望，你不僅要關(guān)注能給他什么、給多少，更要關(guān)注他接受了多少。給他不想要的，再多也無濟(jì)于事，甚至?xí)a(chǎn)生反作用。同時，管理者要關(guān)注下屬的工作動機(jī)可能帶來的真正價值，而不要總認(rèn)為“他憑什么想要?太貪婪了吧?”作為管理者，你的小團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，是最重要的執(zhí)行者，而如何與其有效地溝通，了解他想要的和你能給的，便更容易獲得積極的效果。

同時，有些主管級管理者，其能力可能就是無法升任高位，但在這個位置上他卻可以做得很好，那么就授權(quán)給他事情做吧。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)，僅在這個位置就有如此多的事情和挑戰(zhàn)，還會如此愛慕權(quán)力嗎?多數(shù)成功領(lǐng)導(dǎo)者都有一個共同之處，就是極力限定自己的工作范圍。也就是說，一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是可以最大程度地利用下屬能力的人。

因此，從管理層開始就要進(jìn)行有意識的權(quán)力下移，這樣會使權(quán)力重心更接近基層，更容易激發(fā)下屬的工作熱情。就像一個物體的重心越低，它的穩(wěn)定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是對領(lǐng)導(dǎo)者很有啟發(fā)?有時，授權(quán)給他做事的權(quán)力，比職位權(quán)力更具吸引力。