問題之一：崇尚人治，強調品質是盯出來的；客戶水平提高了，我們卻沒有變

“我認為我們面對的最大問題就是，公司最高管理層的管理思維跟不上形勢的發展，具體表現在：崇尚人治，強調品質是盯出來的。出了品質問題就是員工不好好工作，責任心不強，品質部沒有好好盯住。所以解決問題的方式就是搞氣氛，出了問題后老板的處理方式永遠都批評、指責、罰款、開除，公司管理層從來不去想想，自己才是造成這些品質問題的根源。”

我轉向老板，“董總，我認為這就是你的問題。”我口氣異常嚴厲、斬釘截鐵地說，“你以前那種人盯人的打法已經不靈了，現在需要的是全攻全守。道理很簡單，以前我們公司規模小，做這樣一個產品，有可能與客戶溝通需求的是你，做電路設計的是你，進行工藝設計和器件選型的也是你，到生產線去跟蹤產品生產的還是你，而且當時可能就一兩條生產線，所以也許能盯得住；現在，你看我們近20條生產線，公司里面分工已經細化，研發工程師甚至都不知道他設計的產品在哪條線上生產，我們怎么盯得住？”

“有的問題如果發生在七八年前我們最早的客戶那里，可能不會是嚴重問題，因為那時候客戶有思想準備，有些小問題他們自己就解決了。可現在我們客戶的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒有變，我們輸出的產品質量也沒有變，問題就來了，投訴也來了。什么是問題？問題就是現狀和目標（要求）之間的差距，目標或要求提高，現狀不變，問題就產生了。”

問題之二：集團軍的規模，游擊隊的打法，不出問題才怪

我繼續滔滔不絕，“我們公司總部加上制造中心，再算上為我司專門加工電源板的外協廠，員工總人數應該超過了2000人，我們的銷售額今年應該會超過9億人民幣，這已經不是一個小公司的規模了，但是你看看我們公司員工的做事風格，可以用一句話形容：‘跟著感覺走，走到哪里算哪里’。各部門、各個環節的工作要求不明確，員工按流程、按要求做事的意識差。前幾天我們一個變壓器在版本升級后，供應商送來的還是老版本的物料。我很奇怪，按慣例，我們公司不是所有的定制件在版本升級的同時會更改料號的嗎？為什么這次沒有改？我去找尹經理（材料技術部的經理），他的答復是：‘我們認為能管好的就不改料號，管不好的就改料號。’而且事后我還專門調查了關于定制件版本升級的管理，發現公司根本就沒有文件對此項工作進行規定。ISO9000的精髓有兩個，一個是文件化，另一個是過程管理。我們公司的文件化水平低我想不用我說了，至于過程管理嘛，我記得剛來時，連一份公司各個業務過程管理圖都沒有，公司對于過程管理連一點概念都沒有，這怎么不會出問題？不出問題才怪！”

問題之三：公司的組織分工與權力分配存在很大問題，高級管理者的職權與角色錯位

我掃視了會議室中的所有人，見沒有一個人答腔，就接著放言：“我認為第三個大問題就是公司的組織分工與權力分配存在很大問題，高級管理者的職權與角色錯位。”我對著公司常務副總說：“姜總，你哪里像個總經理，你分明就是個工程師嘛，你百分之八十的時間都在做工程師的活，我每次到你的辦公室找你談事，你要么是在看一個器件的選型，要么在討論一個技術問題，要么在幫采購部談價錢，作為總經理，該管的事情你管了多少？我以后稱你為全能工程師好了。”

盡管被我說得一愣一愣的，但是姜總還是肯定我的說法，“是，你說得有道理，我在管理上的確存在問題。”

我接著說我的：“我不明白公司為什么一定要搞一個制造中心管委會來管工廠，我對這種組織架構的評價就是一句話：大鍋飯，執行力差。凌工總是認為他只是管委會主任，不是工廠廠長，所以工廠中出現的問題要管委會六個人來負責，而權力卻掌握在他一個人手中。另外，我認為我們品質部的位置非常尷尬，明著說是公司品質部，實際上是工廠品質部，我所管理的品質人員全部都集中在工廠端，對于品質問題產生的源頭研發部，我們沒有資源配置。”

“我在2010年11月份進公司時，就要求公司給品質部在研發部和中試部配置資源，監管研發質量，但是老板認為研發部是他和姜總在管，不會有大問題，我只要將工廠端的品質管好就行了。”

沒有人插話，我接著說：“我們公司掌權的只管瑣碎事，不做管理，也不懂管理，只是口號說得好聽，什么‘一榮俱榮，一損俱損’，現在品質部因為沒有權力，要做點事太困難了。我們經常有漏測試的產品流到市場上，我想推動將目前測試后畫顏色的方式改為測試后蓋章的方式，以實現責任追溯的功能。就這么一個小事，我親自推了3個月，現在還沒有結果。”

“這個事情是這樣的，我們上次在參觀一家給TCL生產空調控制板的廠家時，看到他們的員工在測試完后都會蓋一個數字章在PCB上，以追溯是哪位員工測試的。我第一次提出來用一模一樣的方式在我們工廠推行時，制造二部的經理認為他可以找到更好的章，結果折騰了兩個月，也沒找到合適的印章，此事也不了了之。后來我又找工程部人員去購買印章，結果買來的東西還是蓋不了，因為蓋在我們的PCB上，很容易被擦掉。此問題直到現在也沒解決。”