幾個觀察如下：

1、我們知道，傳統企業的組織架構中，中層的作用主要是上傳下達：即向下級傳達上級的指令并監督執行，同時向上級反饋來自下一級的信息，其次才是人才培養和企業文化傳遞。但這部分工作將伴隨著信息技術的發展和管理工具的廣泛運用而逐漸被取代（現代管理學之父德魯克早在20世紀90年代就有此預言）。

2、傳統企業組織架構象朝鮮人民軍，兵種清晰，層級分明，基礎作戰單元以旅/團為主；而創新公司組織架構象美軍，由于信息技術發達，基礎作戰單元超級扁平化，以特種部隊(介于排和連的編制)為主，縱觀美軍最近幾年的行動，無論是抓薩達姆，還是刺殺本拉登，都是由五角大樓直接指揮特種部隊完成的。

3、也就是說，基于互聯網的創新公司老板本人必須要充當“五角大樓”的角色，而中層應該從一個純管理者變成特種部隊的隊長。傳統商業模式由于足夠成熟，老板一個月真正重大決策不會超過三次，但移動互聯網時代的公司，由于變化快，現場管理和臨機決斷的事宜太多，所以必須縮短決策半徑，必須扁平化。

小米副總裁王川有句誅心的話：當年我們誤入歧途，都抓管理去了。2011年的冬天，索尼迎來了更慘痛的噩耗—年度虧損63億美金，為什么會這樣？天外伺郎（索尼常務副總）說：績效主義毀了索尼！因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情。在這種情況下是無法產生“激情集團”的……

公司為統計業績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。如果你還死心不改，可以回想下諾基亞被收購的慘劇。

至于小米“毀三觀”的管理文化更是把“去管理化”做到了極致：沒有KPI；沒有管理層，超級扁平化；第三，沒有組織架構，不開會。沒有績效管理，沒有級別體系，沒有“員工活動”，沒有“內部溝通”，沒有“內部培訓”，沒有“企業文化”。

如果你說這尚是個例，那么在北京東南方向千里之外位于有韓國硅谷之稱的城南市Techno Valley H-square 6層的Kakao Talk辦公區中，同樣的組織變革在進行，在Kakao這個擁有500多名員工的公司中，自上而下只有CEO、部長（職能部門負責人或項目組組長）、組員三個級別。

在傳統的韓國公司中如果一名工作多年的員工在晉升部長后重新被降職為主任，通常是一種變相開除的行為，此外新員工在短時間內升職也是不被允許的，而在Kakao這個公司中，員工們已經習慣了這種職能變換，特別是技術和產品部門，甚至沒有固定的組織架構，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能會因為一些技術特點而重新充當組員的角色，而那個提出新產品理念的人則會被任命為組長，沒人會對此有所芥蒂。

為了讓員工們感到更加平等，在Kakao公司內，所有的員工都用英文名字互相稱呼，譬如大家都直接稱呼創始人金范秀叫做 Brian，此外即便是新員工，如果有好的建議和意見都可以直接向社長或是CEO表達，而在傳統的韓國企業中這必須經過層層匯報才可以實現，跨級匯報甚至會被視為企業的一條紅線。

沿著這條不歸路推演下去，商業組織既然有可能三層化，那么也就有可能兩層化，如果兩層化，那么管理者必然被leader（領導者）取代，如果管理者被取代，那么新生的領導者必須同時具備管理和執行的能力，我們可以稱之為“移動互聯網時代的leader波粒二象性”，就像量子物理學中描述的光的特性，同時具有管理的波特性，和執行的粒子特性。再大膽想象，在新的管理變革中，更多的“去他X的”將如雨后春筍：

從去管理層、去組織架構、去績效評估開始，到去銷售傭金、去開會、去副總裁、去人事部、去財務部、去運營部、去總裁辦…

而創業家，創新者需要做的僅僅是：讓業務管理來驅動員工管理；管理外部化“透明化”（讓用戶廣泛參與）；游戲化管理 （人人都是游戲的一分子 ）

好吧，這個時代你擁有了更大的能量和權力，你知道，打造一個偉大的公司的，你只需要55個人就夠了（WhatsApp的55人團隊創造市值190億美金的價值）。最后再免費送你一句話：“營銷很重要，商業模式比營銷重要，產品比商業模式更重要，但牛B的頂尖人物才是最重要的！（作者：王雨豪，來源：長江商業評論）