現(xiàn)在很多企業(yè)員工積極性不高、優(yōu)秀員工流失率高，造成這種現(xiàn)象的根本原因就是我們的薪酬設(shè)計不合理。

據(jù)調(diào)查現(xiàn)在95%的企業(yè)薪酬體系是有問題的。員工積極性不高，優(yōu)秀員工流失率高。很多企業(yè)矛盾的根源都在薪酬上。他們的薪酬設(shè)計方法是一種偽方法，是不科學的。

當企業(yè)的薪酬出現(xiàn)問題的時候,就會降低企業(yè)利潤,影響企業(yè)的發(fā)展。現(xiàn)在我們就對本質(zhì)的東西和大家進行深入的溝通。

企業(yè)薪酬設(shè)計十大死局

一、慢慢提成增高法，就是提成比例逐漸增高的方法。

好多公司提成發(fā)放是這樣的：

銷售額	提成比例
10萬	10%
15萬	15%
20萬	20%
25萬	22%
30萬	25%
……	……
100萬	55%

我們該怎么做?建議大家：第一，分級不宜超過三級。比如：十萬定一個標準，十五萬定一個標準，二十萬定一個標準，下面就沒有了。但允許適當?shù)莫剟睢５诙瑫r提成的比例不宜超過一倍。比如二十萬以上提成是20%就可以了。銷一百萬也按20%的提。這樣改上述情況就可以得到改善了。

這是很值得考慮的。為什么? 因為隨著企業(yè)的發(fā)展，銷售額會由少到多。員工平均銷售額是在15萬左右(提成大約在15%)的時候，公司是有錢賺的。雖然后面有更高的提成標準，但是大部分員工是達不到的。但是隨之為了謀求更高的銷售額，各種費用也會增加。比方說在廣告、消費者的轉(zhuǎn)介紹、客戶后期服務等方面。同時公司的銷售規(guī)模和量會越來越高，幾年以后可能會變成三十萬的標準(提成在25%)。這樣會導致企業(yè)的利潤空間越來越小。

最后企業(yè)只有兩條路可走：第一、不賺錢;第二、降低薪酬。降低薪酬明顯不可行，那就只有降低企業(yè)利潤了。企業(yè)利潤越來越低，薪酬比例越來越高，直到某一天，這家企業(yè)就不賺錢了。顯然，這樣的企業(yè)不具備戰(zhàn)略性和長期性。由此，這種薪酬的體制是不可取的。

二、經(jīng)理薪酬一樣法，即一個層級的員工薪酬是一樣的。

有的企業(yè)是這樣規(guī)定的：

級別	底薪	績效工資	通訊補助	年功工資	學歷工資	總工資
總經(jīng)理	800	8000	1000	……	……	18800
總監(jiān)	800	6000	600	……	……	9600
經(jīng)理	800	4000	……	……	……	5400
主管	800	1000	……	……	……	3200
員工	800	0	……	……	……	1600

這種情況就非常嚴重。因為針對不同的公司，不同的時期，不同的發(fā)展規(guī)模，企業(yè)部門的重要性是不一樣的。如果一家企業(yè)剛剛創(chuàng)立，銷售重要;發(fā)展的過程中財務可能重要;到最后可能技術(shù)研發(fā)重要。但上述情況導致各部門薪酬差不多。這會導致在重要位置上的員工的不平衡，最后會導致企業(yè)出大問題。

三、經(jīng)理只給團隊營銷獎法。很多公司只給經(jīng)理團隊營銷獎，不給個人提成。

有的企業(yè)這樣規(guī)定：

總經(jīng)理	5%（分紅）
經(jīng)理	1%（部門提成獎）
業(yè)務員	10%

這就出現(xiàn)了好多業(yè)務員的收入都比經(jīng)理高。因為經(jīng)理的人數(shù)多，部門又有限制。而團隊中不是所有人都做的很好。所以導致好多經(jīng)理收入都低于業(yè)務員。最后導致經(jīng)理都不想當經(jīng)理，想當業(yè)務員。

其實有一個重要的概念：在中國的營銷中，榜樣的作用比管理的作用更大。能夠把自己的方法示范給別人，進而創(chuàng)造一個好的團隊，才是優(yōu)秀的經(jīng)理人。中國的企業(yè)還沒有達到經(jīng)理不做業(yè)務專門管團隊的這個地步，大多數(shù)企業(yè)還需要榜樣的作用。一個經(jīng)理不讓他做業(yè)務，只讓他管團隊，當然收入會降低。這也抑制了員工升職的動機。所以這種方法也是有問題的。一家企業(yè)，尤其是民營的中小型企業(yè)，是需要“全民皆兵，上下皆營銷”的。

四、目標設(shè)定限度提成法，就是給企業(yè)的員工限定目標，達不到目標沒有提成。

有的企業(yè)公司規(guī)定：如果完不成目標的80%，則沒有提成。這顯然是很有問題的。這會使員工非常緊張，不能展示出良好的才華去做好業(yè)績，會直接影響企業(yè)的利潤。而人在安全的情況下才會展示出完美的一切。所以一個企業(yè)不是要人為地給營銷人員很多限制，而是要給予員工安全感。

給員工安全感必須要有兩個東西：第一，合約。第二，案例。

針對這種情況有兩點建議：

一、其實企業(yè)需要設(shè)目標，設(shè)目標才能了解工作進度。但要明白這只是一種激勵方式，切忌把它變成一種負面的激勵方式。我們可以設(shè)定完成80%提成是10%;完成100%規(guī)定超出80%的部分，按照12%提。繼續(xù)超額的部分可以按照13%提。

二、可以用沖刺法。比方說，去年銷售額是一個億，提成是10%，接下來我可以這樣做：新年度完成一個億提成10%，超出一個億到1.5個億提10%獎奔馳一臺;兩個億奧迪A8一部;2.5個億別墅再加車再加100萬現(xiàn)金……這樣就既給了員工安全感，又給了員工希望。

五、直接固定轉(zhuǎn)績效。

限制企業(yè)有兩種情況。

第一種情況：企業(yè)中原來工資是3000元。一改革，變成了固定工資1500，績效工資1500。但是績效考核都達不到100分，導致了員工工資減少了。這就是企業(yè)高管排斥績效考核的根本原因。

第二種情況就是有的企業(yè)直接就是是50%固定工資加50%的績效考核。我們知道，崗位分為業(yè)務類、職能管理類、技術(shù)類。業(yè)務是看業(yè)績，職能是看勝任力，技術(shù)是看能力的。崗位特征不一樣，工資發(fā)放方法也該不同。其實，業(yè)務類基本上都是基本工資少，績效工資特別多，職能類基本上都差不多，技術(shù)類基本工資特別多，績效工資特別少。

六、只有固定薪酬法。

只有固定工資就意味著公司沒有考核。這明顯是不行的，員工不會有積極性。公司是需要考核的。但現(xiàn)在所有的考核沒有量化的標準。考核首先要量化三個東西：

1、量化老板，老板格局多大企業(yè)會做多大。

2、量化文化。

3、量化組織機構(gòu)圖。就是看企業(yè)規(guī)模想做多大，團隊想建多大，以及職權(quán)怎樣分配。想做大就先量化。

七、年度年功工資法。

就是企業(yè)逐年給所有的員工漲工資。比方說每年漲100元。最初員工工資是800，十年后是1800。導致拿800的員工和1800的員工干著同樣的工作。隨著公司年限的增長，企業(yè)的負擔會越來越大，最后甚至會虧損。有兩種解決辦法。

第一種，直接把企業(yè)分為五級：1、試工; 2、非考核; 3、考核; 4、優(yōu)秀; 5、明星。工資分別是800,1000,1200,1400,1600。這樣最大的好處就是：同樣招五名員工，由于本身能力不同，工資也會不同。這就解決了漲工資的問題。

第二種：把年功工資分為五年給：第一年200;第二年100;第三年50，第四年40，第五年20，五年后沒有。逐漸遞減法。這樣也可以解決這個問題。

八、老總限薪強壓法。

有的公司直接規(guī)定：董事長工資3000，總經(jīng)理工資2800。這樣就再也沒人能超過他了。導致企員工總體工資員工水平偏低，當然不能吸納優(yōu)秀人才。

九、個體另給紅包法，就是單獨給個別人紅包。

薪酬是滿足人們心理需求的一種計算方式。一個員工拼命工作的時候不是他拿到錢的時候，而是他快拿到的時候。所以年底給別人紅包發(fā)多少別人并不知道，也就是不再他的計算范圍內(nèi)，并不能起到薪酬的激勵作用。最好是薪酬制度公布讓其自己去做計算。所以在不可預測的情況下偷偷給某個人紅包問題就很大。

十、年底才給紅包法，即只有年底才有紅包。

假設(shè)公司員工平時工資就2000，年底的時候給七萬。員工對自己的薪酬不具備判斷：今年七萬，明年不好了可能就變成一萬，后年好了可能變成十五萬。這樣也沒有激勵作用。

國學大師翟老師說“用人所長，天下盡可用之才，用人所短，天下無可用之人，用人所長必容人所短”，作為老板，要去激活團隊，而不是抱怨沒有人才，員工無能。鄧小平說“好的機制，可以使壞人變好，壞的機制，可以使好人變壞”。企業(yè)最大的成本，不是沒有經(jīng)過培訓的員工，是不懂系統(tǒng)的老板。