D3.應急圍堵

說到底，就是現在著火了。你該干什么。當務之急肯定是先要把“火”撲滅。客戶處產線多少，客戶倉庫多少，客戶的客戶處的產品是否也存在；公司內部進料、產線、倉庫各環節原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如運輸途中的追回停發。要使相關方面無一遺漏，方可一勞永逸，否則這邊剛消停，那邊“火”又起，讓人疲于奔命。

怎么處理？提出應急方案。這里要做到萬無一失，不能客戶剛剛投訴過，整改了，公司內部重新發過去的又有此問題件混出。要迅速給客戶那里處理掉，保證客戶生產線不受你配件影響而停線。這過程需要多遇客戶溝通，及時反饋信息。避免出了問題，還處處隱瞞，躲避責任的現象。問題已經被客戶鋪在桌面，就是想方法解決。此時不必推卸責任。追查責任都待這步救火完成再說。

D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解決問題。如果僅僅只是糊弄應付了事，沒有什么意義。

這里提一件事，我收到很多供應商的8D報告，原因都是工人不當心，或者檢驗員漏檢。

我看8D報告，第一個喜歡看的就是根本原因。

因為作為一份8D報告，如果連真因都是錯誤的，那么其他的改善措施我看了也沒有用。

試想一下一個醫生連病人什么病都沒有瞅清楚，開的藥方豈能管用？

所以凡是把根本原因歸結到工人的不當心，沒有注意的，我都很生氣。

就因為你們是管理層嗎，把責任都推給了無辜工人。

工人為什么不當心？是否你們管理層工藝設置不合理？

工人為什么沒有檢？你們管理層有沒有制定作業指導書給工人？該項目是不是作業指導書沒有包含？

該項目工人會不會檢查？有沒有經過培訓？

工人問題都是管理者的問題。

分析原因時，團隊的力量就顯現出來，通過4M1E、5W2H方法以及一些QC手法結合現場、現物、現狀的實際，大家一起發揮腦力激蕩，原因是不難找到的，關鍵是有心，還有用心。

這里可以對原因做魚刺圖，人機料法環逐一找原因。

D5 糾正預防措施

解決問題的方案是否可以保持長期效果。像D2中講到的都第二次發生了，9月12日投訴，而前面6月份已經發生過。說明當時所謂的措施還不是很有效加有力。另外有一個細節問題很重要，曾經看到供應商的8D報告中該D5里面一排七行整齊的出現7句“加強’，加強工人培訓，加強巡檢次數，加強督察力度，加強過程控制---------空話一堆。加強到什么程度沒有量化。具體方案都寫具體，數據說話，比如原來檢驗頻次10個檢1個，現在加強到5個檢1個；同樣的加強培訓，原來培訓次數多少，現在培訓計劃附在這里。這樣我們的對策才有支撐。

對策根據前面的WHY線路圖的原因，——確定對策方案。這里需要強調下，所有的對策都必須有負責人，預計完成的時間。

負責人盡量不要用多人。中國的三個和尚沒水喝不是沒有道理。多人負責，最后結果是誰都不負責。如果某項目的改善對策實在需要多人協作，也需要確定一總負責人，他來指揮安排其他人。

這里把改善前后的情況拍照片對比，附在這里。如原工裝定位偏，現在改變方式，定位照片記錄下來；如原作業指導書沒有該檢查項目致使工人漏檢，現在新舊作業指導書對比照片也記錄下來-------問題解決在于過程中的樂趣，都記錄下來對比，都是很大的財富。

同時將此零件的不良改善展開。相似零件呢？是否也會發生此問題？類似尺寸是否也同樣存在質量風險？問題改善問題需要點、線、面系統改善，才能改善徹底。不然，按下葫蘆，起來瓢，可有得忙嘍。所以，亡羊補牢，為時不晚，趕緊將其它系列產品水平展開同步導入實施擬定的長期改善對策，并且復檢驗證相關產品質量。此時做好了，以后呢？要用制度去指導，去管理，此時的智慧結晶來之不易，如同血的教訓，千萬不要等時日一長，各位好了傷疤忘了痛。修訂文件吧，好東西要保留，待各位離開了，后進者一看到文件標準化，他走過的時候就會悠著點兒。否則換一批新工人，重復問題再發生，代價該有多大？質量永遠是預防比處理成本少。

D6.永久對策

如何防錯，防呆？從系統上避免不良不發生。這里歡迎大家推出你們公司成功的防錯方案，供大家學習。

D7 效果跟進

再好的措施如果沒有落實執行，它也只是一紙空文，一段空話。別指望個個都自覺，跟進、跟進，不看到措施執行不罷休。

效果不好，就不能關閉CAR。

D8.結案并祝賀

【作者：軍哥】