作者簡介

羅念慈 先生
BSI中國區(qū)培訓(xùn)經(jīng)理，BSI管理學(xué)院業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理，培訓(xùn)管理、職業(yè)技能、質(zhì)量管理課程資深講師。歷任某上市公司高層經(jīng)理，歐洲最大管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)高級顧問，具有10余年的從業(yè)、管理咨詢和審核經(jīng)驗(yàn)，先后為上百家國內(nèi)外知名企業(yè)提供各種國際標(biāo)準(zhǔn)審核和管理培訓(xùn)服務(wù)。

前言
當(dāng)前，“質(zhì)量”一詞在經(jīng)濟(jì)社會的運(yùn)行當(dāng)中，被前所未有地提及。質(zhì)量，已經(jīng)從單一的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的概念，發(fā)展到經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)社會運(yùn)行的方方面面，在越來越多的領(lǐng)域發(fā)揮著作用。本文從組織管理和戰(zhàn)略的角度出發(fā)，闡述質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人在“大質(zhì)量”的環(huán)境下，對組織的戰(zhàn)略實(shí)施和落實(shí)起到主導(dǎo)作用。

所謂質(zhì)量體系經(jīng)理，不同于人們通常理解的質(zhì)量經(jīng)理。后者專注于涉及產(chǎn)品的技術(shù)、控制、檢驗(yàn)和規(guī)范，考慮的是流程的符合性，前者除此之外，更關(guān)注了客戶對組織流程的真實(shí)感受、組織實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的效率（投入產(chǎn)出比）以及組織流程對外部環(huán)境的適應(yīng)性和敏捷性，總之，關(guān)注點(diǎn)是企業(yè)的管理和運(yùn)營，他們的角色包括了組織的管理者代表、流程改進(jìn)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量部門負(fù)責(zé)人及變革管理負(fù)責(zé)人等等。

給我一個戰(zhàn)略的頭腦——關(guān)注質(zhì)量戰(zhàn)略

早在1992年，質(zhì)量管理大師朱蘭即提出了“大質(zhì)量”的概念，認(rèn)為質(zhì)量管理已經(jīng)從關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量，發(fā)展到關(guān)注組織所有過程的改進(jìn)。受這一理念的影響，ISO組織在制訂ISO9000：2000系列標(biāo)準(zhǔn)的過程中，更強(qiáng)調(diào)了過程的方法、系統(tǒng)方法和持續(xù)改進(jìn)，將質(zhì)量管理從單一的針對產(chǎn)品的管理手段發(fā)展到針對組織整個運(yùn)作流程的管理方法，質(zhì)量管理的范疇大大拓展，以前將質(zhì)量管理局限在質(zhì)量部門的觀念得到了徹底的顛覆。現(xiàn)代質(zhì)量管理，已經(jīng)在近100年的時(shí)間里，從關(guān)注產(chǎn)品檢驗(yàn)、關(guān)注生產(chǎn)控制、關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)發(fā)展到關(guān)注組織整個運(yùn)作過程的改進(jìn)，乃至關(guān)注組織的經(jīng)營質(zhì)量；從單一地關(guān)注客戶的滿意，發(fā)展到關(guān)注客戶、股東、員工、社會和相關(guān)方的整體利益的平衡；從被動地適應(yīng)變革，到主動地尋求持續(xù)改進(jìn)。

在這樣的大環(huán)境下，質(zhì)量體系經(jīng)理需要主導(dǎo)組織所有過程的改進(jìn)，需要一個戰(zhàn)略的大腦。筆者曾經(jīng)與許多質(zhì)量負(fù)責(zé)人深入溝通過質(zhì)量管理在組織中的地位和作用，看到了不同的狀況：

在制造業(yè)中，質(zhì)量問題得到高度重視，但僅限于關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量經(jīng)理的職責(zé)是產(chǎn)品不出問題，引入適用的技術(shù)手段，加強(qiáng)控制，規(guī)范流程，消除“不符合”現(xiàn)象，保證客戶滿意。但涉及到質(zhì)量成本（PONC）,系統(tǒng)KPI管理,質(zhì)量管理對經(jīng)營績效的作用等,往往不能得到滿意的答案；

在服務(wù)業(yè)中，沒有了來自市場對管理體系的強(qiáng)制要求，質(zhì)量管理更容易陷入可有可無的狀況。往往是通過了ISO9000的認(rèn)證之后，組織的質(zhì)量管理即告一段落。

一位大型物流公司的質(zhì)量體系經(jīng)理在給公司總經(jīng)理的年度質(zhì)量工作報(bào)告中，直言不諱認(rèn)為企業(yè)當(dāng)前必須仍存在“人治”問題，理想狀況是公司任何業(yè)務(wù)都由體系來控制，領(lǐng)導(dǎo)只能服從體系的安排，將領(lǐng)導(dǎo)者的作用和“人治”混為一 談，殊不知，領(lǐng)導(dǎo)的作用不是一個體系可以取代的，組織的成功離不開卓越的領(lǐng)導(dǎo)，質(zhì)量管理體系更不能替代一切；

一位廚房用品OEM制造企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)理，視產(chǎn)品質(zhì)量為生命，以企業(yè)能滿足最苛刻質(zhì)量要求的客戶為榮，在為一家澳洲客戶定制產(chǎn)品時(shí)堅(jiān)持最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了客戶期望，但客戶卻因成本太高而選擇了其它供應(yīng)商；

一位大型貿(mào)易公司的質(zhì)量經(jīng)理，將大量精力放到了內(nèi)審檢查當(dāng)中，為企業(yè)設(shè)定了數(shù)百項(xiàng)的檢查表，每年到各地分公司進(jìn)行大量的檢查，并進(jìn)行綜合評比，但總經(jīng)理認(rèn)為對公司業(yè)務(wù)沒有任何促進(jìn)作用，下屬公司覺得不堪其擾，最后不得不停止。

很多企業(yè)的質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人抱怨質(zhì)量得不到支持和重視， 沒有幾個企業(yè)的最高管理者是質(zhì)量管理出身，質(zhì)量負(fù)責(zé)人往往需要在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)時(shí)交貨之間左右為難，質(zhì)量負(fù)責(zé)人工作最辛苦卻得不到公司上下的認(rèn)可……

究其原因，很多是因?yàn)橘|(zhì)量體系負(fù)責(zé)人缺乏質(zhì)量戰(zhàn)略思考，沒能夠高屋建瓴，將質(zhì)量管理與企業(yè)的經(jīng)營緊密結(jié)合起來，使質(zhì)量管理體系成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑和保證。

一個組織成功的的管理，絕不僅僅是質(zhì)量管理體系，而是包含了更多的內(nèi)容：

硬件方面，包括了戰(zhàn)略策劃、人的因素、流程的因素和經(jīng)營績效，即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是靠正確的人、用正確的方法做正確的事。

軟件方面，則包括了企業(yè)文化，有效的溝通和員工有價(jià)值的承諾。

“大質(zhì)量”關(guān)注企業(yè)的流程，流程的質(zhì)量包括流程的符合性、有效性（客戶的真實(shí)感受）、效率（周期及投資回報(bào)率）及靈活性和敏捷性（適應(yīng)環(huán)境的能力）等。

只有在各方取得了有效的平衡，才可能成為一個成功的管理體系。

“思路決定出路”－－思維的態(tài)度決定著人生的高度。 質(zhì)量管理體系只有在戰(zhàn)略的執(zhí)行中起到主導(dǎo)的作用，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，視組織的經(jīng)營者為第一客戶，才能起到“大質(zhì)量”的作用，體系負(fù)責(zé)人才可能在職業(yè)發(fā)展中取得更大的成功。

質(zhì)量體系改進(jìn)的階段和方法

以上階段是常見的改進(jìn)思路，組織可根據(jù)不同階段，適用不同方法，如在業(yè)務(wù)流程改進(jìn)階段應(yīng)引入BSC(平衡積分卡)改善績效考評管理、PONC的分析和改進(jìn)、學(xué)習(xí)型組織的建立等，以此來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。

質(zhì)量體系改進(jìn)的癥結(jié)與對策：

在質(zhì)量體系改進(jìn)的實(shí)踐中，質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人最困惑的，往往不是技術(shù)層面，而是管理層面，最常見的問題是組織上下要求的平衡，具體要求的落實(shí)，其它部門的參與和改進(jìn)的落實(shí)等等。常見的癥結(jié)有以下幾種：

1.質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人所做的努力是一個方案(Program)，而不是一種過程(Process)；
2.管理層沒有耐心等待成果，資源不足；
3.流程運(yùn)作中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有更好的方式，或領(lǐng)導(dǎo)告訴其他方式
4.基層不知道為什么要遵循，甚至誤解規(guī)定或干脆不知道規(guī)定；

針對以上癥結(jié)，質(zhì)量負(fù)責(zé)人可以考慮的對策如下：

1.在做流程改進(jìn)方案中，計(jì)劃當(dāng)然重要，但有效的落實(shí)卻更為關(guān)鍵。質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人應(yīng)在策劃時(shí)即考慮到落實(shí)的方法和步驟，在落實(shí)中體現(xiàn)執(zhí)行力。應(yīng)對企業(yè)和員工有深刻的理解，設(shè)定明確的改進(jìn)目標(biāo)和實(shí)施順序，將更大的精力放到后續(xù)的追蹤之中，將流程的改進(jìn)績效與績效考核掛鉤，激勵執(zhí)行。

2.如果將最高管理層視作質(zhì)量管理體系的第一客戶，那么管理層對待質(zhì)量所體現(xiàn)出的問題，就反映了體系負(fù)責(zé)人工作的缺失，即未能滿足客戶的需求。捫心自問，最高管理層的最高需求和潛在需求是什么,毫無疑問是企業(yè)的經(jīng)營績效。如果質(zhì)量管理的方方面面都與經(jīng)營績效掛鉤，都為經(jīng)營績效服務(wù)，最高管理層沒有理由不支持。質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人要為質(zhì)量管理的投資回報(bào)率負(fù)責(zé)。同時(shí)，做質(zhì)量體系改進(jìn)應(yīng)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，即不應(yīng)同時(shí)改善所有流程，而是改善流程成熟度矩陣中那些成熟度相對較低、受益較大的部分；改進(jìn)應(yīng)有時(shí)效性，應(yīng)優(yōu)先選擇投資少，見效快的項(xiàng)目，建立最高管理層對質(zhì)量體系改進(jìn)的信心；

3.流程的改進(jìn)，是相關(guān)流程負(fù)責(zé)人的事，制訂和完善流程，離不開負(fù)責(zé)人的參與和支持，如此方可保證和實(shí)際運(yùn)作相適應(yīng)。質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人為圖省心省事而越俎代庖是管理流程和運(yùn)作出現(xiàn)“兩層皮”的重要原因之一；持續(xù)改進(jìn)需要團(tuán)隊(duì)的支持，在不同階段建立合適的團(tuán)隊(duì)達(dá)成階段性改進(jìn)目標(biāo)同樣是改進(jìn)的關(guān)鍵。

4.任何問題都容易體現(xiàn)出執(zhí)行力的問題。所有的流程都需基層來執(zhí)行，執(zhí)行需要理解、制度和執(zhí)行的文化。基層的執(zhí)行力不強(qiáng)往往歸結(jié)為“不知、不會、不愿”，應(yīng)對之道是有效的溝通、有價(jià)值的培訓(xùn)和業(yè)績的考核與鼓勵。
質(zhì)量體系經(jīng)理的職責(zé)和使命：
在以上質(zhì)量體系改進(jìn)的過程中，毫無疑問質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人應(yīng)該起到主導(dǎo)的作用。
他/她應(yīng)該扮演以下角色：
·協(xié)調(diào)者
·改善的發(fā)起者
·客戶的代表
·上層意志的執(zhí)行者
·基層要求的實(shí)現(xiàn)者
·企業(yè)的醫(yī)生和內(nèi)部咨詢顧問
最高管理層的陸戰(zhàn)隊(duì)與后備隊(duì)。質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人不僅僅是一個管理者，更重要的是要扮演好領(lǐng)導(dǎo)者的角色，高瞻遠(yuǎn)矚，擁有戰(zhàn)略的思維，共啟愿景，使眾人行，洞悉組織的各個層面，通過改進(jìn)，將組織帶入更高的管理水平，成就質(zhì)量管理體系的更高境界。