提問：

做質(zhì)量工作如何抓住領(lǐng)導(dǎo)的心呢？我們能看到問題，我們能反映出問題，但是解決問題的魄力和積極性都不高，領(lǐng)導(dǎo)們總是在忙著各種事情，然后在質(zhì)量事故或質(zhì)量問題的時候才能想起來把搞質(zhì)量的人叫來問問，我想請教一下，有沒有高人在實際中有更好的提高領(lǐng)導(dǎo)們質(zhì)量關(guān)注的方法。曾經(jīng)想過用“錢”說話，將質(zhì)量管理和檢驗的活動用金額來計算和衡量，但是沒想明白怎么表達出來，或是用什么指標(biāo)表達出來？真實的質(zhì)量損失成本和質(zhì)量改進成本在財務(wù)歸集核算時總是不準(zhǔn)確的。困惑中，希望能看到各位大能的真知卓見

大蝦答復(fù)：

這問題，困擾了太多質(zhì)量管理人員，以下三招大家不妨試一試，我個人在這個問題上感覺還好！

第一招：建立目標(biāo)績效管理（也是所有體系標(biāo)準(zhǔn)5.4.1要素的要求），用質(zhì)量管理工具中的：關(guān)聯(lián)圖法；項目管理中的：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）法；質(zhì)量統(tǒng)計手法中的：甘特圖分三個階段，進行目標(biāo)全程管理（必須要包括經(jīng)營目標(biāo)，成本管理目標(biāo)，不能局限于質(zhì)量目標(biāo)），把人力資源部和質(zhì)量部捆在一起推動。（其實這個時候人力資源部還不知道被你利用了，以為你在幫他們，呵呵）。不出一年，質(zhì)量管理體系就可以落實到公司的管理細(xì)節(jié)中。

第二招：建立層級數(shù)據(jù)鏈（也是體系標(biāo)準(zhǔn)8.4要素的要求），目標(biāo)績效管理進行半年后，由CQE主導(dǎo)建立自動歸集型數(shù)據(jù)鏈，讓生產(chǎn)數(shù)據(jù)、質(zhì)量數(shù)據(jù)、成本數(shù)據(jù)按月自動歸集，定時出報表，確定數(shù)據(jù)歸集的節(jié)點和類型，然后拿著數(shù)據(jù)層級分配表，去找財務(wù)總監(jiān)，說服財務(wù)總監(jiān)建立一級到四級成本中心，所有費用歸集到成本中心，把財務(wù)部和質(zhì)量部也捆起來推動質(zhì)量管理。

第三招：前面兩招如果基礎(chǔ)做扎實了，從第二年開始，就可以進行質(zhì)量成本管理了，大家注意：質(zhì)量管理的重點不是質(zhì)量問題，是控制質(zhì)量成本，解決質(zhì)量問題主要是工程人員的事情。（因為所有的質(zhì)量問題都要變成不良質(zhì)量成本的，這個觀念一定要讓所有質(zhì)量人都清楚，從QC到質(zhì)量總監(jiān)，第三招才有用。）在所有的四級文件上全部增加責(zé)任部門的成本中心號，再小的問題，也要核實到預(yù)估的成本損失上去，最后財務(wù)會幫你把各成本中心的成本損失算出來，質(zhì)量總監(jiān)拿到成本損失歸集表后，按照目標(biāo)績效考核進行處罰人，這樣就把所有部門和崗位都捆起來關(guān)注質(zhì)量了。部門經(jīng)理想不關(guān)注質(zhì)量成本都不行，因為他不會和錢過不去。