七、績(jī)效考核管理工具

46、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理（Management by Objectives, MBO）源于美國(guó)管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）的著作《管理的實(shí)踐》，他在本書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”。

47、排序法

排序法是指將員工的工作績(jī)效進(jìn)行比較，從而確定每一員工的相對(duì)等級(jí)或名次。等級(jí)或名次可從優(yōu)至劣或從劣至優(yōu)排列。員工工作績(jī)效的比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績(jī)效的某一方面（如出勤、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下則是根據(jù)員工的總體工作績(jī)效進(jìn)行綜合比較。

48、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法是由美國(guó)學(xué)者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考評(píng)辦法。

49、圖尺度評(píng)價(jià)法

圖尺度評(píng)價(jià)法（graphic rating scale）也稱為圖解式考評(píng)法，是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。

50、要素評(píng)定法

要素評(píng)定法是常用的考核方法之一，它是在等差圖表法的基礎(chǔ)上形成的。要素評(píng)定法考慮了考核要素的權(quán)重因素，將不同的考核項(xiàng)目賦予了不同的權(quán)重，并使重要性程度通過各自的分值范圍體現(xiàn)出來，它有條理地憤青了各評(píng)定要素之間的關(guān)系。

51、360度考核法

360度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢?！?/span>

52、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法

企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。

53、平衡計(jì)分卡考核法

平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點(diǎn)，“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。

54、532績(jī)效考核模型

532績(jī)效考核模型中的“532'’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲益部分為 “5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績(jī)效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì) “3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對(duì)個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。

55、PDCA循環(huán)

戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀(jì)20年代，先是有著“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計(jì)學(xué)家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在當(dāng)時(shí)引入了“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形， 后來有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進(jìn)一步完善，發(fā)展成為“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個(gè)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)模型。戴明循環(huán)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)模型， 它包括持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟， 即計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。

56、魚骨圖分析法

魚骨圖分析法是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來，故又名石川圖分析法，它是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。魚骨圖分析法原本用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，后來在企業(yè)的績(jī)效管理中也經(jīng)常應(yīng)用。

57、杜邦分析法

杜邦分析法是利用主要的財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，這種分析方法最早是由美國(guó)杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一種用來評(píng)價(jià)企業(yè)贏利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效的經(jīng)典方法，其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級(jí)分解為多項(xiàng)財(cái)務(wù)比率積，這樣有助于深入分析和比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

58、雷達(dá)圖分析法

雷達(dá)圖分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(zhǎng)性和流動(dòng)性五個(gè)方面對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評(píng)價(jià)的圖形，因其形狀

59、6σ管理法

六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。

60、HPT模型

HTP（Human Performance Technology）模型即績(jī)效干預(yù)模式，通過確定績(jī)效差距設(shè)計(jì)有效益和效率的干預(yù)措施，獲得所有期望的人員績(jī)效。它涉及行為心理學(xué)、教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計(jì)、組織開發(fā)和人力資源管理多學(xué)科理論。

61、標(biāo)桿分析法

標(biāo)桿分析法是指通過分析先進(jìn)的行事方式，以其作為標(biāo)桿和基準(zhǔn)，對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因?yàn)檫M(jìn)行改進(jìn)或改革，以使之成為同行業(yè)最佳。

八、薪酬管理工具

62、薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查，就是通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對(duì)市場(chǎng)上各職位進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計(jì)方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，重點(diǎn)解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平性問題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。
薪酬調(diào)查就如同行軍打仗要搞好情報(bào)工作一樣，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想保證吸引優(yōu)秀的員工，企業(yè)工資水平就必須和當(dāng)?shù)氐牧餍泄べY額相近，只有做到知已知彼，兩只眼睛看世界，才能百戰(zhàn)百勝，而若要發(fā)揮工資的激勵(lì)作用，首先要搞好薪酬調(diào)查工作。

63、績(jī)效薪酬

績(jī)效薪酬是對(duì)員工超額工作部分或工作績(jī)效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對(duì)員工過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，通常隨員工業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。其中包括“績(jī)效加薪”、“一次性獎(jiǎng)金”和“個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)”三種比較常用的形式。績(jī)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。

64、年薪制

年薪又稱年工資收入，是指以企業(yè)會(huì)計(jì)年度為時(shí)間單位計(jì)發(fā)的工資收入，主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級(jí)職員的收入發(fā)放，成為經(jīng)營(yíng)者年薪制。年薪制是一種國(guó)際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營(yíng)者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營(yíng)者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（風(fēng)險(xiǎn)收入）兩部分。

65、寬帶薪酬

所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來狹窄的工資級(jí)別帶來的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)實(shí)行的都是窄帶薪酬管理模式。

66、自助式薪酬

所謂自助式薪酬就是員工可以根據(jù)自己的需求、興趣、愛好及家庭情況來制定個(gè)人的薪酬模式。自助式薪酬是一個(gè)交互式薪酬管理模式，由企業(yè)和員工共同決定員工個(gè)人的薪酬模式，企業(yè)根據(jù)員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工自由選擇自己的薪酬組合模式。就像超市購(gòu)物一樣，超市為顧客提供多樣的貨品，由顧客選擇決定自己所需的貨品，超市也要依據(jù)顧客的需求來調(diào)整所提供的貨品種類以便更好的滿足顧客的需求。

67、員工持股計(jì)劃

員工持股計(jì)劃屬于一種特殊的報(bào)酬計(jì)劃,是指為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制和擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的參與機(jī)制。

68、經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)計(jì)劃

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added,簡(jiǎn)稱EVA）理論源于經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒（Merton Miller）和弗蘭科·莫迪利亞尼（Franco Modigliani）在1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。

69、股票期權(quán)

股票期權(quán)一般是指經(jīng)理股票期權(quán)(Employee Stock Owner，ESO)，即企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時(shí)，授予經(jīng)理人未來以簽訂合同時(shí)約定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)，經(jīng)理人有權(quán)在一定時(shí)期后出售這些股票，獲得股票市價(jià)和行權(quán)價(jià)之間的差價(jià)，但在合同期內(nèi)，期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，也不能得到股息。在這種情況下，經(jīng)理人的個(gè)人利益就同公司股價(jià)表現(xiàn)緊密地聯(lián)系起來。股票期權(quán)制度是上市公司的股東以股票期權(quán)方式來激勵(lì)公司經(jīng)理人員實(shí)現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一套制度。

70、股票增值權(quán)

股票升值權(quán)由股票期權(quán)變化而來的，是股票期權(quán)的一種衍生形式。該權(quán)利的持有者可以獲得被授予股票時(shí)的市價(jià)與使用權(quán)力時(shí)股價(jià)之間的價(jià)差在兌現(xiàn)時(shí)，通常以現(xiàn)金的形式支付。
其內(nèi)在機(jī)理是，在股票期權(quán)制度中，既然存在著股東授予價(jià)(即行權(quán)價(jià))與經(jīng)理人員出售價(jià)之間的差額，那么，公司先從股市回購(gòu)股票，將這些股票授予經(jīng)理人員，然后，經(jīng)理人員在獲得這些股票后，再將它們以高于授予價(jià)的市價(jià)賣出，既程序復(fù)雜又需支付各種交易費(fèi)(包括交易稅等)，不如直接計(jì)算經(jīng)理人員買賣股票期權(quán)的差價(jià)收益，并將此差價(jià)收益作為激勵(lì)工具。