富士康和海爾的裁員是一個標志性的事件，中國制造業(yè)從半手工階段進入了自動化階段。這個階段我估計要持續(xù)十年，十年后，當中國的制造業(yè)進入（全面）自動化，中國質量人的出路在哪里？

這周面試了一家美資企業(yè)，一家德資企業(yè)，一家本土企業(yè)，明顯能感覺到對人才需求的差異。

美資企業(yè)是一個寡頭壟斷行業(yè)的NO1，對人才的要求不需要技術背景，強調戰(zhàn)略思維和邏輯，側重點是資源整合能力和規(guī)則制定能力，這其實是系統(tǒng)化思維加上商業(yè)發(fā)展階段的平衡。是整合了體系，方法和戰(zhàn)略的項目管理。

德資企業(yè)是一個充分競爭的制造業(yè)，6億的產(chǎn)值員工總數(shù)不超過60人，典型的再工業(yè)化中的高效率企業(yè)。國內達到這個產(chǎn)值至少要700人吧。對質量人員的需求集中在實驗室，數(shù)據(jù)精度，制程變異控制，支持研發(fā)和缺陷預防。要求有技術背景但不強制。對團隊合作能力，靈活性和原則性要求高。

一家國內領先的民企，部分產(chǎn)品占世界一半的供應量，對人員的要求是同業(yè)經(jīng)驗豐富，可解決目前的工程技術難題，懂五大工具，會精益。能吃苦耐勞。

現(xiàn)在質量管理國內大多數(shù)側重在產(chǎn)品本身，至于體系，預防，還處在應付客戶的階段真正能把體系，預防與生產(chǎn)結合起來的不多。

那家美資企業(yè)看中我的是系統(tǒng)規(guī)劃能力和精益，德資企業(yè)看中的是SPC應用能力和客戶需求把握與平衡能力。內資企業(yè)不說了，直接明說如果他們側重行業(yè)經(jīng)驗，我不適合。也不想做經(jīng)驗分享。

兩家外資企業(yè)的共同點是高度自動化，自動化實現(xiàn)的前提是高度的標準化，對于零件的精度要求更高，對于設計冗余，公差設計要求更精確，不一定是更高，但更合理。

控制的重點都在于變差的控制，那家德國企業(yè)可以做到Varation承諾客戶2%,內部控制0.5%。比行業(yè)平均水平高了4倍。同樣對于原材料也要求高度標準化。

標準化和高一致性的產(chǎn)品會讓現(xiàn)在正忙于檢查產(chǎn)品，糾正生產(chǎn)線錯誤的質量人員存在的價值在哪里？高度一致的產(chǎn)品，過程，讓現(xiàn)在的IQC、IPQC、OQC, 做什么？現(xiàn)在忙于應付客戶抱怨的QE，忙于糾正產(chǎn)線錯誤的PQE，忙于審核被審核的SQE干什么？

提到標準化，不得不說到一個先烈張曉冬，他20多年前指出中國標準化的錯誤成了現(xiàn)在的致命問題，標準化不是為了標準化而標準化，應該是基于量化的基礎上實施標準化。國內反過來了，為了標準化，把一些精確的適用于特定產(chǎn)品的產(chǎn)品參數(shù)，過程參數(shù)公差放大，適用與所有產(chǎn)品，這種標準化讓人無語。

現(xiàn)在質量人需要做轉型的準備，轉型，我認為有兩條路，

一條是專，專門技術化，這主要是為實現(xiàn)數(shù)據(jù)精度而進行的，方向是測量，實驗，儀器，測試方法和測試設備，基本上是實驗室化的路線。或者重回數(shù)據(jù)分析，尤其自動化數(shù)據(jù)采集和大數(shù)據(jù)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)價值深度挖掘。

另一條路是博，走管理型復合人才。主要是實現(xiàn)資源組織的路，如和銷售復合的客戶質量管理，和供應鏈復合的供應商管理，和人事復合的stuff function，和技術復合的technical quality officer，和管理復合的IMS。

不管如何，這行職位都逐漸喪失現(xiàn)在的直接下屬，將變成虛擬性組織，合作，組織，平衡，決策，風險評估取舍將成為核心能力，這完全不同于現(xiàn)在的質量警察角色。

面對這種變化，我準備好了嗎？

【作者：曠野】