開篇先帶大家回顧一個5人死亡的事故案例：據河北武安市委宣傳部通報：7月9日晚6時左右，由成安縣鑫冶環保有限公司承建的武安市廣耀鑄業有限公司混鐵爐環保除塵項目，該項目系混鐵爐獨立的環保除塵工程，屬建設階段，尚未投入使用。事發當日，承建方有兩個施工小組在同時作業，一組在箱體內作業，另一組在箱體外頂部作業。箱體外作業人員在未確認箱體內有人作業的情況下，進行氮氣閥門調試，致使氮氣進入箱體內，造成箱體內5人窒息死亡。

死亡五人的較大事故，即使該單位有很緊密的政府關系，即使他精于運作，估計也難逃判刑或取消相關資質，更甚是相關安監單位部分人員的降職處分。沒有人愿意，更不會有人故意去制造事故，但事故發生后我們真正應該去關注的是什么？是員工的安全意識不足，個人技能底下還是現場物的條件不具備，安全管理失責。

這個事件在該公司也許是一起偶然事件，但在整個安全領域卻屢見不鮮。去年的6月15日，新疆一公司進行塔內裝填催化劑作業，期間需向塔內充氮氣正壓保護。作業現場安排三名承包商人員，屬地設置一名監護人。裝填催化劑過程中，一名承包商不慎將包裝袋掉落塔內，考慮到受考核等因素影響，該承包商要進塔內取回袋子，被監護人員制止，并告知塔內充有氮氣 ，進去后會死人的。當監護人離開間隙，這名承包商又要進塔取物，另外兩名上前制止，該承包商說：“我進去后不呼吸，憋口氣馬上就出來”，最終制止未果。該人入塔后不到5秒鐘便失去意識，其余兩人呼救同時依次入塔施救，待屬地人員將三人救出時，除最后進去人員獲救外，其余兩人均窒息死亡。

針對任何一個問題，如果我們不是以找其發生的根本原因作為出發點，那么事故的調查只能是處罰了一批人、考核了一批錢。然后大家帶上安全帽，拍拍胸口，有的說：真點背；有的說：幸好沒發生在我的屬地。所以只有將源頭的問題解決，才能夠避免這類事件再次“偶然”的發生。

從組織行為學的角度來看，事故發生的原因是一個組織的問題而并不是一個違章的人或者是一個物的不安全狀態。

首先在承包商的選擇上我們要有共贏的理念。都知道要選擇有安全資質的，現場安全表現良好的單位，一方面可以規避法律風險，在事故調查的追責階段減少連帶處罰，另一方面現場良好的安全作業也能保證施工的質量標準。但大多數單位都避不開低價中標的怪圈，一方面對承包商的評估不到位，掏高價錢也不一定就能安全可靠的思想讓自己無法說服自己，所以這里面涉及到的是承包商的培養。利益至上是毋庸置疑的，所以對待承包商要有共贏的心態，讓他們掙到錢才能促使他們去成長，要求的改善他們才能去落實。試想，不掙錢的事，你還那么多要求（培訓、考核等）他能不去投機取巧嗎？

其次，管理層作業安排失當是事故發生的重要因素，但往往在內部事故調查時會有意識的避開。有意避開的原因很多，一是一把手沒有認識到自己的錯誤，二來下級也不敢指出來是領導的工作安排失誤，更甚是沒有考慮過是作業安排的問題。如果事故能夠預見，誰也不會說將交叉作業變為單體作業是浪費的時間，所以“定節點、趕工期、開動員大會，提倡大干快上”是整體組織文化的問題，這與事故的發生不無關系。當你的“節點”意識確定了以后，那么員工晚上不疲勞作業就是沒有節點意識，而不是為了安全。所以，很多檢修出現的事故都是因為整個組織認定的“為了效益，我們要搶修”，一個“搶”字能夠害死很多人。

          沒有一個人會不愛自己的命，除非他是神經病。所以我們最后來說員工的安全意識和技能。意識的提高需要時間、技能的完善需要經驗。培訓時不能只說什么該做、什么不該做，應該講清楚：為什么這樣做、如果不這樣做會怎樣。大多數時候對待承包商的培訓都是命令性的，他們不理解要求，更不了解危害。我們不會把他們當成親人去對待，他們也不會執行我們命令式的培訓。無知則無畏，他們并不了解不按規矩做的危害，有時入廠的培訓我們自己也不清楚，幾句為什么都能把自己問倒，所以這里就要提出一個“技術管理型”干部的概念。我們每一個安全的專業人員要在懂工藝和設備的基礎上去做安全，首先自己要是一個技術員，然后才是一個安全管理人員