楊（John Young）是惠普公司前總裁，80年代他為公司建立了一套（稱"10X"計(jì)劃）改善質(zhì)量十倍的目標(biāo)。這樣做是因?yàn)橐豁?xiàng)內(nèi)部研究表明，25％的生產(chǎn)成本是應(yīng)付不合格質(zhì)量造成的。

為了實(shí)現(xiàn)楊制定的目標(biāo)，惠普大大改變了質(zhì)量管理方法。在采用新的管理技術(shù)的過程中，惠普發(fā)現(xiàn)信息技術(shù)在改善質(zhì)量方面扮演著非常重要的角色。

十項(xiàng)宗旨

無論是產(chǎn)品的實(shí)物轉(zhuǎn)移、發(fā)貨信息的傳遞、復(fù)雜的組織計(jì)劃體系的設(shè)計(jì)，還是對(duì)電話投訴的處理方式，第一過程中都蘊(yùn)藏著改善質(zhì)量的機(jī)會(huì)。問題的關(guān)鍵在于如何在對(duì)這種改善進(jìn)行管理。就惠普而言，它挑選了一種稱作"全面質(zhì)量控制"的結(jié)構(gòu)性程序。它的宗旨是一套基本管理原則：

1、以用戶、用戶的需要及期望為中心。只有了解市場(chǎng)上用戶的需求，你才有指望提供高質(zhì)量的產(chǎn)品及服務(wù)。

2、把下一道工序中的后續(xù)者的需求和期望，及其對(duì)所受服務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，就象對(duì)待外部用戶一樣。

3、定期檢查用戶的滿意程度。用戶對(duì)產(chǎn)品性能的意見是衡量改善程度的標(biāo)準(zhǔn)。一項(xiàng)研究結(jié)果表明，如果有了問題，只有4％的用戶會(huì)投訴，只剩下10％的用戶還會(huì)繼續(xù)購買這家公司的產(chǎn)品。第一個(gè)不滿意的顧客又會(huì)向另外十個(gè)人傾訴自己的不滿。

4、努力排除造成用戶不滿的根本原因。把問題掩蓋起來只會(huì)加大成本和降低生產(chǎn)率。曾經(jīng)有幾個(gè)工人把不屬于他們工作范圍的零件和用戶手冊(cè)保留在身邊。當(dāng)問他們?yōu)槭裁匆@樣做時(shí)，他們解釋說，送到這里來的產(chǎn)品經(jīng)常有缺零件的情況，為了保證按期出運(yùn)，就不得不自存一部分零件。但是這樣做的結(jié)果，是管理層無法看到存在于制造系統(tǒng)中的更重大缺陷。

5、保持目標(biāo)的穩(wěn)定性，如"始終如一地向用戶提供足以超出他們不斷變化著的需求和期望的產(chǎn)品和服務(wù)"等。改善質(zhì)量不是一個(gè)項(xiàng)目，它是一種經(jīng)營方式。惠普質(zhì)量管理的早期，經(jīng)常有人把全面質(zhì)量控制當(dāng)作一個(gè)項(xiàng)目。但也有許多人看到了這種方法的威力，并把它作為工作方式的一部分。

6、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化以保持成果。當(dāng)一個(gè)工序發(fā)生了變化時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)有關(guān)流程、衡量標(biāo)準(zhǔn)和人員培訓(xùn)做出相應(yīng)的調(diào)整，確保所做的改進(jìn)能夠鞏固下去。

7、從上游開始，確保全過程每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量。從供貨商提供的產(chǎn)品和服務(wù)開始保證高質(zhì)量。

8、打破部門障礙。如果對(duì)一道工序的改進(jìn)會(huì)造成對(duì)另一工序的損害，那么對(duì)雙方都不會(huì)有好處。各部門需要建立有利于各方的內(nèi)部供貨商/顧客關(guān)系。如果一個(gè)部門采納了全面質(zhì)量控制，而另一部門卻不執(zhí)行，全面質(zhì)量控制只會(huì)給整個(gè)企業(yè)造成"疲勞"。

9、消除企業(yè)上下的畏懼情緒。鼓勵(lì)有效的雙向交流，以便各方愿意無所顧忌地表達(dá)意見；人們應(yīng)該不怕承認(rèn)錯(cuò)誤，在出現(xiàn)問題的時(shí)候，人們往往很自然地找出是哪個(gè)人的問題，而不注意是哪個(gè)抽象過程的毛病，這么做既不準(zhǔn)確，而且于事無補(bǔ)。

10、不斷地對(duì)員工進(jìn)行教育、培訓(xùn)，以便發(fā)揮并保持員工的最大潛力。在技術(shù)日新月異的當(dāng)今環(huán)境下，企業(yè)只有依靠知識(shí)才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

隨著經(jīng)理的不斷積累，惠普注意到無論是在設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃的過程中，還是在糾正缺陷的過程中，全面質(zhì)量控制在每個(gè)環(huán)節(jié)都十分有用。回想起來，它能夠占到如何重要的地位，可能并不令人吃驚，但它的確反映了在這個(gè)企業(yè)持續(xù)滲透的各種變化。另外值得注意的是，這些變化的發(fā)生并不總是一帆風(fēng)順的。

真正的過程改進(jìn)應(yīng)避免一步跳到結(jié)論。不應(yīng)僅憑對(duì)錯(cuò)誤原因的假想就武斷行事。雖然，在全面質(zhì)量控制要求的先期培訓(xùn)中，很重要的一部分就是改掉人們習(xí)以為常的那種一步跳到結(jié)論的習(xí)慣。按照行動(dòng)原則，較優(yōu)決定的基礎(chǔ)應(yīng)該是數(shù)據(jù)而非直覺或假定。全面質(zhì)量控制要求充分注意文件的記錄，還要把各道工序公開化。

楊說，信息是惠普提高質(zhì)量的工具。作為一家工程公司，惠普愿意遵循全面質(zhì)量控制的要求，而且它有必要的工具。公司配置的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)使全惠普的人，隨時(shí)都能獲得與正在研究的問題有關(guān)的信息。

另外，信息技術(shù)常在改進(jìn)流程的決策中發(fā)揮十分重要的作用。特別是對(duì)跨職能的決策，例如如何使產(chǎn)品從研發(fā)到生產(chǎn)的流動(dòng)合理化。

制定年度方針

為了更好地理解惠普是如何把全面質(zhì)量控制過程運(yùn)用到它的計(jì)劃工作中來的，有必要回顧一下早些時(shí)候的情況。在八十年代中期，在一項(xiàng)與10X計(jì)劃并行的倡議中，楊提出讓公司考察一下管理方法問題，以便深入了解是什么使最佳經(jīng)理達(dá)到如此之高的效率。

從對(duì)全公司內(nèi)工作表現(xiàn)一直十分出色的經(jīng)理開始考察。樣本從整個(gè)公司抽取。通過廣泛面談，這些經(jīng)理自己，其上級(jí)和下屬講述了他們之所以出色的因素。把其中的經(jīng)驗(yàn)提煉出來組成了一套正式程序，稱作"POM管理程序"。現(xiàn)在它仍是惠普管理發(fā)展計(jì)劃的一部分。

分析表明，有效的計(jì)劃工作，其要點(diǎn)并不在于復(fù)雜的技術(shù)，而在于培養(yǎng)員工貫徹計(jì)劃的主人意識(shí)。優(yōu)秀經(jīng)理的出色之處在于善于建立員工的主人意識(shí)，而不在于擬定文件和天衣無縫地排定工作流程的本事。另外，很明顯的一點(diǎn)是，這些經(jīng)理把做計(jì)劃看得很重，他們中沒有人把計(jì)劃工作授權(quán)給別人。最后，他們都定期回顧計(jì)劃，以便分析結(jié)果和改進(jìn)計(jì)劃步驟。

下一步是把全面質(zhì)量控制過程中形成的認(rèn)識(shí)，以及正規(guī)年度方針與POM管理程序結(jié)合在一起。惠普在正規(guī)年度方針中找出一到三個(gè)重點(diǎn)突破目標(biāo)，并確立了在全公司自上而下瀑布式貫徹它們的步驟。這個(gè)過程最先由惠普的日本分公司在爭(zhēng)取德明獎(jiǎng)時(shí)試用，這樣就能把質(zhì)量改善過程與管理工作及計(jì)劃過程自然而一貫地結(jié)合在一起。

本質(zhì)是，它意味著經(jīng)理及員工一起訂立突破目標(biāo)。年度方針規(guī)定的每個(gè)目標(biāo)在公司的各層次都有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，并確定了適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、戰(zhàn)略和目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，公司就能集中力量實(shí)現(xiàn)非同尋常的目標(biāo)，如10X改善質(zhì)量項(xiàng)目。

作為一個(gè)訂產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃、確立基本經(jīng)營問題和進(jìn)行檢查的規(guī)范性方法，年度方針要求付出勞動(dòng)并且堅(jiān)持下去。惠普在加拿大采用該方法的五年里，可以說為人們提供了一種有力的工具，但它要求人們有決心學(xué)習(xí)和實(shí)踐。每季度檢查執(zhí)行情況，要求在進(jìn)行評(píng)定時(shí)，同事之間保持誠實(shí)和相互信任。而且必須有真正的團(tuán)隊(duì)精神，愿為公司的大目標(biāo)付出真正的努力，這樣做出的批評(píng)才是建設(shè)性的。

如果一個(gè)企業(yè)把全部精力都放在突破上，那它一定不會(huì)成功。所以，基本經(jīng)營問題是制定年度方針過程的一個(gè)有機(jī)部分。所謂基本經(jīng)營問題，是指管理全面日常業(yè)務(wù)表現(xiàn)的程度和標(biāo)準(zhǔn)。它們是企業(yè)的基本參數(shù)，要求有明確的目標(biāo)并給予持續(xù)的關(guān)注。對(duì)之加以控制是一切改進(jìn)工作的基礎(chǔ)。如果這些因素失控，就不會(huì)有精力從事突破了。

惠普在質(zhì)量領(lǐng)域取得相當(dāng)大的成績(jī)。節(jié)約了八億美元保修成本，減少了五億美元庫存，并因此節(jié)省了二億美元占地。但它的努力還遠(yuǎn)未結(jié)束。在當(dāng)今飛速發(fā)展的環(huán)境下，光做改進(jìn)還不夠。一個(gè)公司必須以對(duì)手更快的速度進(jìn)行改進(jìn)。所以，全面質(zhì)量控制和年度方針計(jì)劃都是一次性用完便可置之腦后的項(xiàng)目。它們是持續(xù)的過程，是一種生活方式。

原文摘自Business Quarterly雜志1993年春季號(hào)。TheUniversity of Western Ontario大學(xué)（London，Ontario N6A 3K7）1993年版權(quán)所有。李秉勤譯。

作者George B. Cobbe是惠普（加拿大）公司主席、總裁和首席行政總監(jiān)。