績效考核制度是提升員工積極性、擴大企業利潤的最有效方法，但是有的企業在不了解績效管理的基礎上就盲目的開始進行績效考核制度，不但沒有達到預期的效果還大大阻礙了企業的發展。很多企業的績效管理的方案遲遲推行不下去，導致費了大量的時間和精力，卻做了一堆的無用功，員工害怕，經理反感，人力資源管理部門傷透了腦筋。專家在績效管理方面有著多年的關注和研究，認為企業績效管理方案推行不利是走入了以下誤區：

一、績效管理是人力資源部門的工作

第一種誤解在企業中是最常見的，也是影響許多企業最終績效管理效果的關鍵。筆者在企業績效管理實踐中，有很多這樣的事例，公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。有的業務部門經理認為填寫績效考核表格會影響正常業務工作；作為直線領導不想參與對下屬的業績評價，認為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門尤其是業務部門會對績效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話，業務部門的績效考核往往首先流產。

認為“績效管理是人力資源管理部門的事”這種觀點的人不在少數，甚至某些公司決策領導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢？其實這和公司的發展階段以及員工的能力素質有關。

那么，如何改變員工存在的上述認識呢？

首先，要進行思想灌輸，使他們改變大業務員的思維定勢，認識到管理的重要性；第二，要對管理者進行管理尤其是績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，加強公司的執行力。

只要公司決策領導大力推進，相信各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工重視。

二、績效管理是績效考核，績效考核就是挑員工的毛病

很多公司啟動績效管理項目的時候，對績效管理并沒有清楚的認識，認為績效管理就是績效考核，并沒有合理的績效考核方案只是把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業盲目采用末位淘汰制，如果公司企業文化、業務特點和管理水平并不支持采用這種方法，績效考核自然會得到員工的抵制。

績效考核也并非挑員工的毛病。績效考核的目標既有正面的，也有負面的。對于員工做得好的地方，要加以表揚，甚至要有物質、精神激勵；而對于員工做得不好的地方，則應該與員工探討績效低的員工，并給予建議和改進方案。

那么，如何改變這種錯誤認識呢？

首先，要使員工認識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中是非常關鍵的。其實，任何組織并不會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并不意味著是鐵飯碗。提出績效考核是一個非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會得到主管的輔導和支持，績效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點和不足，從而個人能力素質和業務水平都會得到提高。第三，還是要加強對各級管理者有關績效管理工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節工作落到實處。

三、重績效考核，輕績效管理

績效管理實施過程中，很多企業管理者對績效考核工作比較重視，但對績效管理的其他環節則明顯的重視不夠，這是初次嘗試績效管理的企業經常遇到的問題。績效管理是一系統，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵和發展等四個階段。

許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，無論如何努力，都完不成目標，比如有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，而有的員工則定得較高，難以這種事實上的內部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響；另一方面，績效目標定的過高或過低，會降低薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。

僅關注考核而忽略績效管理的作法如同一學生僅關注測試結果而忽視平時學習和知識提高一樣荒謬。筆者認為績效管理乃一動態過程，它通過績效計劃而設定績效目標，并明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，清楚的目標和透明的激勵制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會獲得何種結果和收獲。