21世紀是創(chuàng)新的世紀，21是知識產(chǎn)權的世紀，21世紀是互聯(lián)網(wǎng)的世紀，21世紀是大數(shù)據(jù)的世紀……，當然我們也有質(zhì)量大師克勞士比說過，21世紀是質(zhì)量管理的世紀。既然21世紀是質(zhì)量管理的世紀，相信我們應該越來越能感受到來自質(zhì)量的壓力，那么應該如何做才能獲得好的質(zhì)量呢？我覺得做好質(zhì)量更重要的是實干，是Lead，其次才是Manage。

軼事：
和某總監(jiān)交流項目部質(zhì)量工作，有一段有意思的話：“我們質(zhì)量的站位還是有的，你看我們這里有一個人主抓質(zhì)量工作，我們從7月份開始就開始做研發(fā)問題回溯的工作（這些還OK），我覺得PQM應該來主導這些研發(fā)問題的回溯工作，這樣能更好的參與到項目過程中（開始變味道了）。對于這個研發(fā)問題回溯工作，截止到9月份，我們已經(jīng)組織回溯了不下20個，要求責任部門提供回溯報告，然后我們有一個xx總監(jiān)+xx部門的經(jīng)理參加的專門會議，每周2次各半天的評審會，評審不行就駁回重寫，一共給3次機會。（站位質(zhì)量，大家來找茬）”

感想：
一個全員質(zhì)量的業(yè)界標桿：“IBM質(zhì)量一共3個人”。很不幸，任何事情都可以說是質(zhì)量不行，同時企業(yè)中又有大量的人采用的是質(zhì)量站位方式，認為質(zhì)量是質(zhì)量部的事情，與我無關，是典型的質(zhì)量管控的思維模式（設計的是設計人員，生產(chǎn)的是制造人員，測試的是測試人員，然后最后由質(zhì)量人員來負責）。一般來講，研發(fā)和質(zhì)量的配比一般是100:1，甚至更高，如果是放在三國這種冷兵器時代，質(zhì)量人員就是以一當百的超級戰(zhàn)將。^_^ 如果公司所有人都是這種質(zhì)量站位，那么研發(fā)和質(zhì)量的人員配置需要調(diào)整到類似產(chǎn)線的10:1，然后再采用抽檢的方式才可以滿足需求。當然如此高的人員配比，一定是老板們不愿意看到的。
我認為，在這種情況下最關鍵的是解決研發(fā)體系中質(zhì)量人員的定位：將研發(fā)部門的質(zhì)量人員定位為企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量顧問，為內(nèi)部提供質(zhì)量改進的方法和輔導。拔高質(zhì)量人員的素質(zhì)要求和技能要求，應該更能起到做好質(zhì)量工作的目標。

那么，在這種苦逼的環(huán)境下，我們怎么去實現(xiàn)質(zhì)量改進呢？
首先，誠如“人之初性本善”，我更愿意相信，我們所有的同事，都是愿意進行質(zhì)量改進的，只是缺少Lead，缺少方法指引，因此我們更需要的是Lead而不是Manage。因此，我們要首先修煉的是質(zhì)量工具方法的認知和實踐。
其次，要影響高層對質(zhì)量的認知，從上而下來推行全員質(zhì)量管理。質(zhì)量成本的呈現(xiàn)是一個比較好的方式。
第三，要和業(yè)務人員成為朋友、伙伴，協(xié)助他們進行質(zhì)量改進和質(zhì)量預防。找茬發(fā)現(xiàn)問題一定是容易的，而實干、實戰(zhàn)一定是困難的。平心而論，大家都不希望質(zhì)量人員出事后來找他，而做事的時候不出現(xiàn)。

那么如何去改變?nèi)藛T的質(zhì)量意識呢？以身作則，身先士卒的Lead，事成之后的總結回顧、案例分享，應該是比較容易接受的；盡量少做卡關、事后審核、事后回溯的事情。

Tips：
對于質(zhì)量工作，尤其是全員質(zhì)量工作，我們更應該希望各部門的管理者成為解放戰(zhàn)爭時期的解放軍指揮員。
同志們，跟我上。（解放軍） Vs 兄弟們，給我上。（國民黨）